李庆远老师的内训课程
一、管理者的角色认知问题一：为什么别人愿意接受你的领导？提问、思考、回答讲解：1、提高员工培育能力是管理者的角色认知2、教导和培训下属3、工作委派与督导4、培育员工一流的职业理念5、认识冷酷的同理心6、领导者的条件7、21世纪管理8大IN.OUT8、管理人形象IN.OUT二、培育部属的正确观念与态度问题二：“教会徒弟打死师傅”这句话是否有道理？为什么？提问、思考、回答讲解：1、带人来逼自己进步2、领导者自身也曾得到过别人的培养3、培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”4、被称为“高手”的职业经理人5、人才的木桶理论三、员工的激励理论问题三：人的潜能有多大？提问、思考、回答讲解：1、激励与潜能
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一、创新及其含义1、创新游戏一：2、创新游戏二3、思考的重要性4、创新的内涵5、创新的定义6、创新的特征7、创新的作用8、创新原理：二、创新能力及其含义1、创新能力的定义2、创新能力的特征3、创新能力的作用4、创新能力形成的/二原理：5、创新能力形成的第三/四原理三、创新者的基本素养1、创新者的十大核心信念（1）2、创新者的十大核心信念（2）3、创新者的基本素养之一：健康的心理4、创新者的基本素养之二：良好的自信5、创新者的基本素养之三：灵活的思维6、创新者的基本素养之四：7、创新者的基本素养之五：明确的目标8、创新者的基本素养之六：恒久的耐心9、创新者的基本素养之七：坚强的意志10、创新者的
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一、创新思维的方法（1）1、超序联想法2、拉线相干法3、聚合成形法4、裂变构造法5、意场感应法6、系统思考法7、奥斯本设问法--７步法8。奥斯本核检表法9、５Ｗ１Ｈ/６Ｗ２Ｈ法来历10、5Ｗ2Ｈ（6Ｗ2Ｈ）法二、创新思维的方法（2）1、移植法2、原理移植3、方法移植4、功能移植5、结构移植6、组合创新法7.组合方法的类型8、列举法9、特征列举法10、缺点列举法11、希望点列举法三、动词提示检核表法--和田十二法1.加一加法；2.减一减法；3.扩一扩法；4.缩一缩法；5.变一变法；6..改一改法；7.联一联法；8.代一代法；9.搬一搬法；10.反一反法；11.定一定法；12.学一学法。四、头脑风
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一、从技术走向管理的角色定位和角色转换1、讨论：技术走向管理的烦恼？为什么要从技术走向管理（背景、原因）？2、技术人员的角色定位3、管理人员的角色定位4、管理人员的职责及作用5、管理人员怎样教导和培训下属6、管理人员必须管理之事项7、管理人员管理功能8、管理人员管理目标设定9、管理人员工作委派及督导二、从技术走向管理必备技巧之一-------与人沟通1、人与人相处的方式和人际关系的种类2、人际关系的重要性和人际关系的误区3、认识自我，欣赏和尊重他人4、人际关系之“道”和人际关系之“术”5、沟通的意义、重要性和障碍6、良好沟通的原则7、沟通的基本技巧8、怎样倾听和提问9、怎样让对方理解并接受你的
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一.基础性计划分析1.“计划分析”2.案例：高层宾馆失火3.主动性计划4.基础性的计划分析5.描述目标6.找出潜在问题7.现场障碍分析8.采取预防性措施9.制定应急性措施10.计划分析概述二.结构性计划分析1.结构性计划分析概述2.结构性计划分析3.计划分析4.案例：啊！赤壁大战5.描述计划目标6.制定实施计划7.挑选关键步骤8.找出并评估潜在的问题/机会9.对原因的预测与评价10.设计预防性/促进性行动方案11.设计应急性/利用性行动方案12.设立预警系统三.结构性计划分析案例1.描述计划目标2.制定行动计划3.选择关键环节4.明确可能性原因5.预防性/促进性行动措施6.应急性/利用性行动措
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一、管理原本非常简单问题一：为什么管理者将事情弄得那么复杂？1、事情原本非常简单。2、帕金森定理。3、简单就是力量。4、简单的工作原理。5、形成自然顺序。二、简单管理必须弄清楚的问题问题二：是什么使工作变得复杂？1、是什么使工作变得复杂？2、变革之间缺乏整合。3、目标不明确。4、无效沟通。5、知识管理经历。6、管理为什么会存在。7、能否相信直觉。8、只能自已管理自已。三、从“管理者”变成“领导者”问题三：“管理者”和“领导者”有何异同？1、管理者做什么？2、淘汰“管理者”3、领导者做什么？4、管理者与领导者的区别。5、领导的特质。6、领导者的工作是什么？四、简单管理的灵魂——信任问题四：你了解