投控型企业战略绩效评价：两层面模型    243

集团的战略性绩效管理，不是具体的去考核某一个人的绩效的高低，而是对集团战略，子集团战略实施的效果负责，在这个高度上面，把子集团高管层，和它所在的那一层级的战略挂起钩来，这就构成了所谓的战略绩效管理。两

 作者：白万纲 详情

大老板的5个效率私房学    182

坐拥半壁江山的明星ＣＥＯ们时间有限，却能运筹帷幄、日理万机，还可以享受生活，他们在生活上有哪些自律秘诀，能让他们轻松完成拚战任务？他们跟我们一样，一天只有二十四个小时，每天被会议、项目追着跑，电话、E

 作者：陈禹 详情

企业应该向非营利组织学什么？    539

在现代的组织中，活跃着一批非营利组织，他们从很多方面去帮助他人、改善社会。在所有的组织中，是一个靓丽的风景。我在《德鲁克谈企业管理》一书中写了一节文字，以营利为目的的企业应该向不以营利为目的的非营利组

 作者：詹文明 详情

差异化让你脱颖而出    286

每个人本来就是世界的唯一，却因为随大流，趋大同，结果成了搁在哪儿都不显眼的群众，哪有出头之日？更谈不上脱颖而出了。企业也是这样，本可以独树一帜，结果非要东抄西抄变得同质化，迫使竞争白热化，搞得大家生存

 作者：高扬 详情

基于子公司治理的外派人员管理——外派    351

一、选拔、培训、任命当母公司把董监高派出去以后，就有一个问题，人家的职业发展怎么办，过上一任两任以后，你是收回来，再放到一个更高的公司里去，还是放到其他事业板块里去，或者到全资的子公司里面去，这就是有

 作者：白万纲 详情

六大“普世价值观”之殇    466

在中国家族企业的躯体内，存在着一种天生的死亡与破产基因，这种基因潜藏在企业肌肤内，死亡与破产基因的内部潜藏着一种文化的缺失。从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境

 作者：曾水良 详情

中国制造业转型升级的九大路径    622

经过30多年的高速发展，中国制造已经完成了 量的积累阶段，进入以企业全面转型和升级为核心任务的质的提高阶段。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，中国制造业必须找准新的历史

 作者：曾水良 详情

基于子公司治理的外派人员管理——外派    219

我们现在已经很清楚，基于子公司治理，母公司必须要向子公司派出董事、监事、高管以及特殊的其他产权代表。投控型企业集团管控的另一个重点就是对外派人员的管理，就是母公司外派到子公司的人员管理。作为一个出资人

 作者：白万纲 详情

变革择人而任势    380

斯蒂芬bull;Pbull;罗宾斯博士《组织行为学》一书第五篇第十八章组织的变革与发展的推行有计划的变革一节中说：对于多数企业变革来说，高层管理者越来越求助于临时的外部管理咨询公司，他们具有严格的理论

 作者：曾水良 详情

“九拷问”民营企业    274

当今中国民营企业发展速度在全世界最高，而倒闭破产比例在全世界各国也属最高。可以预计，这种情况还会持续几十年。目前，全世界最不稳定、可变系数最大的企业就是中国民营企业。由于历史原因，中国民营企业主素质普

 作者：曾水良 详情

基于子公司治理的外派人员管理—谨防外    389

所谓外派人员就是母公司投资一个子公司或并购一个子公司以后，会按照他在子公司里所持的股权比例，派出董事、监事及老总或财务总监。母公司会根据不同类型的公司派驻相应的人员，如果是控股公司的话，一般倾向于派出

 作者：白万纲 详情

管理好你的资源    212

企业要保持恒久的竞争优势，必须具有优势资源或具有配置资源的核心能力，这种能力通常表现在具体的竞争策略上。优秀的经理人总会选择独特的资源，打造核心能力，辅以灵活的优化整合策略，实现共生共赢。所谓策略，一

 作者：高扬 详情

企业可寻根探究的六大类危机源    189

企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可

 作者：李宇 详情

是管理扼杀了“创新”？    205

因何埋下失败的种子　　先来讲两个商业败局的案例，诺基亚和柯达。　　二者都曾是世界领袖级的企业，强盛之时无人能望其项背。然而，这样的企业竟然也不免黯然陨落。诺基亚在智能手机领域丧失先手，不断丢城弃地，被

 作者：吴晓波 详情

构建分层次的集团决策体系    224

母子公司之间最为核心和重要的是多个层面的决策体系，子公司职能层决策事项，子公司经理层决策事项，子公司董事会决策事项，母公司经理层决策事项，母公司董事会决策事项，母公司董事会的上层建筑决策事项等，集团高

 作者：白万纲 详情

集团管控体系-如何高效运作    259

基于集团战略，集团管控体系构建出来后，还需要相应的管控机制来保障管控体系运行起来，通过一系列的会议体系和报告体系，使整个集团形成目标管理、偏差分析、控制和评价闭环运作机制，促使集团凝聚成合力，高效运作

 作者：白万纲 详情

子集团（公司）在集团中的定位    210

现在我们已经知道，作为一个集团的组成部分，我们是不需要子公司具有完整的价值链的。换句话说我们必须对子公司进行改造，但是这只是说出了子公司改造的必要性，事实上，在我母公司/总部对子集团（子公司）真正实施

 作者：白万纲 详情

一线授权应该有多大    306

前几天在微博上看到一个小故事：顾客在海底捞吃过饭，买过单说完发票抬头后，服务员赠送的果盘图盘竟然拼成了顾客公司的LOGO，当时整个现场的顾客都为海底捞精细化服务感动，海底捞员工卓越的服务能力得到了完美

 作者：刘芳 详情

集团总部能力建设及三种重要功能的积累    360

总部这个概念不是约等于老总，老总很大程度上是一个阀门，集团公司应对部门和人员结构有意识地进行搭配，使整个集团总部变成智力型部门，然后再对各个部门进行宏观调控、价值创造、变革与体系整合能力的培养，这三种

 作者：白万纲 详情

母公司改造成强势总部的若干重点    195

从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上利用它的整合优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业必须直接面对市场；而在集团

 作者：白万纲 详情

投控型企业集团管控体系的运作——母公    283

管控体系的运作首先要对母公司进行改造，把原先纯粹出资的母公司，改造成一个强势总部，母公司不再是个出资人的概念，而是一个管理者的概念。母公司（总部）的定位母公司是从事直接业务管理之外之事的组织，这是古尔

 作者：白万纲 详情

复星集团的管控体系的内在逻辑    219

复星集团的管控为什么呈现另外不同的特征，乃至于不同的特征，至少江湖上是这么谣传的。仔细看，郭广昌的管控非常有特点，从治理上来说，要求按规则来，然后原班子很尊重，不去影响原班子，但是要求我的资产代表，我

 作者：白万纲 详情

集团管控体系的三维度集成    228

一、三维度体系的分别集成1、治理体系集成对子公司进行分类以后，基于不同的战略地位等对子公司采取不同的治理导向，然后进行整体集成，形成集团完整的治理体系，这套治理体系包含集团对所有子公司的治理要素。2、

 作者：白万纲 详情

集团管控体系构建逻辑之再梳理    242

治理体系、控制体系、宏观管理体系是相辅相成的体系，如果仅仅靠其中的某一个体系来进行集团管控，其效果都将大大降低，在现实的操作中，这三个体系必须相互配合、相互支持、相互补缺，形成一个覆盖面广的体系，从而

 作者：白万纲 详情

宏观管理维度之变革与整合推进    259

宏观管理的第三个手段就是集团要不断地进行变革与整合地推进。集团运作一段时间，上有政策，下有对策，还有其它中小股东内部人就把你的政策吃透了，形成一套自有的对抗体系，所以集团要过两三年、三四年，要把整个管

 作者：白万纲 详情