在探讨研究院这个话题之前，我们需要涉及到另外一个话题：企业能否变成更好的创新者？当前，成熟经济体的增长陷入停滞，发展中国家的经济增长放缓，很多企业对国内外创新的数量和质量感到忧心忡忡。因此，研究院这个话题已经变成了一个关于创新的核心问题。

　　博斯管理咨询公司每年都对创新投入力度最大的1000家上市公司进行研发支出调查。他们发现，企业每年研发支出的多少与总体业绩表现无关。

　　而且很少有企业会从大规模的消费者调查中寻找创新线索，消费者其实并不知道什么是有可能的，他们能说出自己的需求，但他们不知道技术能做到什么程度，尤其是因为技术的能力变化很快。必须把它创造出来！

　　对企业而言，我们往往把主要精力，即右手放在了当下能带来赢利的业务上，但我们也需要以左手来进行那些着眼于未来的创新。

　　那么，从这个角度来看跨国公司的研究院模式，就有了特别的意义。它们在中国的研发和创新布局是出于怎样的考虑? 发展趋势怎样? 这其中的战略布局可以为中国企业带来怎样的启示?

　　从由外而内到由内而外

　　二十多年来，跨国企业在中国的研发和创新体系建设，经过了四个阶段。

　　抢人占位阶段：在这一阶段，中国的研发机构规模往往是非常小的，这个时候跨国公司看中的是中国本地的人才和潜力无穷的市场，别的可以不管，有人有市场，未来就有地位。

　　李开复担任微软亚洲研究院院长就强调：我们能找到什么样的一流人才，就做什么研究。微软全球副总裁张亚勤掌管微软亚洲研究院时也明确：“培育技术、培育人才、培育市场是一个成熟研究院必须完成的任务”。

　　这个时候，项目大多都是国外项目，通过这个过程培养人才，继而建立具有全球技术水准的专业队伍。IBM中国研究院早年的数据库开发人员承担的就是IBM全球的工作。

　　本地市场尝试阶段：当服务本地市场变得愈发重要时，本地的项目才在全球研发中心中占据一定的地位。在这个过程当中，往往研发和管理的主导权还在全球团队手中，尤其是项目的市场决策人员和项目经理，大多仍在国外，或者即便在本土也是由跨国公司从国外派驻，本土人员负责对本地需求的了解，但是项目的整体管理权限依旧没有放下来。

　　本地设计的项目，比如IBM公司曾经投巨资研发的语音识别系统，其中的多项测试，包括方言的测试都是在中国完成的，还有GE针对本土的医疗设备的设计和研究。虽然取得了不少本土化项目的突破，但是项目管理的集中化使得决策的效率依旧不高，而且正确的本土客户的需求，不见得能够及时地反映到最高决策层那里。

　　自己人阶段：关于跨国公司研发本土化，曾任西门子高级副总裁的李万林教授曾有个形象的说法：“外资企业如果仅仅在中国搞销售，会被看成纯粹的商人；如果单纯搞生产，会被当成朋友；如果搞研发，就会被看作自己人。”

　　经过近二十年累积的国际化管理团队和研发团队，这时已经能够逐渐将研发项目在本土落地，并且能够将国外研究的基础性成果与本土的需求结合，开发出适合中国本地市场的产品和解决方案。

　　在这个过程当中，本土的研发也催生了很多非常好的创意和产品设计。比如，汽车配件生产商德尔福为中国开发的后视摄像头，比如宝洁为中国市场开发的玉兰油。

　　反向融入阶段：新型的产品设计，不仅满足了新兴市场的中低端要求，当放到全球范围内重新审视的时候，居然发现在美国这样的发达市场，也存在这样的机会，只是过去这里的研发人员根本没有想到。因此当这些设备拿到国外进行销售的时候，依然获得了很好的市场反响，这就是反向创新理念的由来。比如GE在中国研发的医疗设备，同样行销欧美。

　　这四步是一个由外而内的发展过程。而对于中国本土正在迅速崛起的科技型和创新型企业来说，我们要走的是一条由内而外的道路。

　　图二的本土企业研究院的跨国布局，给出了由内而外进行研发布局的建议。对于中国本土企业，不论是海尔的中央研究院还是腾讯的创新研究院，起始的第一步一定是服务于本土市场的本土能力，当这些能力达到一定程度以后，才会进入到全球市场去寻求新的增长的突破。

　　海尔在美国的中央研究院分部，起到的就是这样的作用，他们将研究机构跟工厂设在一起，招聘当地的研发主管和技术人员，针对当地的市场需要研发产品，来迅速响应与中国不同的市场需要，而此时这些能力也会逐渐融入到这些企业的全球研发能力当中，也就是进到第四步，这些能力反过来又可以服务于本土市场，对中国本土企业的下一轮转型升级，提供很好的技术来源。

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