成熟模式必须多层次布局

　　被很多国内企业所追捧的中央研究院的理念，实际上在很多大型跨国企业中已经存在多年。这些机构与一般意义上的技术中心或者研发中心不同，他们通常会从战略上规划企业的长远技术路线，并且与企业的战略发展紧密相连。

　　这些企业的研究院在战略定位、组织架构、经费来源、人员构成方面已经形成了相当成熟的模式。总体看起来，可以用图三中的多层次研发和创新的布局来加以说明。

　　如果我们按照企业研究院和中央研究院所具备的技术能力，以及与公司的业务战略匹配的关系做一个对照的话，能看到企业研究院或者中央研究院通常具备四种基本的研发职能。

　　第一种是为投资与未来的技术进行战略性的研发，这是很多企业研究院的基本职能。不过未来驱动的技术研发方向，要非常具有前瞻性，而且其市场转化的程度必须到市场成熟的时候才能见分晓。因此这些研究一方面具有战略性，另一方面也具有高度的风险性，跑偏的可能性非常大，一旦成功也会起到“给我一个支点，可以撬动地球”的作用。

　　IBM公司开启多年的量子计算机技术，GE公司在航空发动机钛合金技术的领先地位，都是经过长达十年以上的技术积累才奠定的。

　　对于中国很多本土企业来讲，进行这样的战略性投资有时候是很艰难的，即便像华为这样的电信领域的翘楚，对十年以后的研究依旧不敢轻易谈投入。华为的立场是针对未来五到十年的技术投入，并且希望能够找到合作单位共同研究，而将有限的资金和投入放在五年以内的技术产出上。

　　第二种也属于基础研究的领域，只是，如果能够和公司的发展战略高度匹配，并且能够获得短期的成功，通常这些企业是有积极性予以关注的。

　　这些基础研究如果来自于企业内部，一方面可以帮助企业获得短期的成功，另一方面也可以通过技术转让的方式将基础研究的成果销售给同行乃至竞争对手。这在知识产权交易日益兴盛的今天已经是非常司空见惯的事情。

　　而且基于知识产权的交易也有助于这些企业保护自身的技术专利，因为一旦购买了技术专利，在某种意义上可以说扼杀了同行的研发能力，会形成对相关技术的依赖，而出售专利的企业也能获得丰厚的回报，可以说是一举两得的事情。

　　第三个领域实际上是大多数企业投入重金进行研发的领域，那就是面向工程或者应用的研发，同时能够与企业的发展战略，尤其是业务部门的战略进行高度的匹配，在短期内能够获得成功的技术领域。

　　根据经验估计，企业在该领域内投入的研发资金往往会超过整体资金的60%，因为这些投入可以很快地产生回报，对于市场导向的企业行为来说，无疑是最合适的。中国当前的很多大型企业，海尔、华为、腾讯等，都在这个领域投入重金，并且将自己的研发力量、研发资源聚焦于该领域。

　　事实上，跨国公司的在华研究机构，也是将工作聚焦在此。但是这个领域因为与业务战略有着高度的匹配，因此基础研发存在着市场兴则兴，市场衰则衰的不确定性，往往随着市场和销售而起舞。

　　诺基亚中国研究院曾比苹果提前12年推出语音拨号，而且名片识别、即拍即译这些产生本土的技术也远远领先于其他公司，但是因为市场拓展的不足导致品牌的衰落，这些技术并没有帮诺基亚公司获得成功。

　　第四个层面是工程研究和应用研究，与企业的长期发展战略相匹配，或者与企业业务部门的长期发展战略相匹配，希望在未来的竞争中能够占据领先地位。

　　这是风险比较高的领域。当前很多企业采用与客户或合作伙伴建立战略联盟的方式，以规避风险，比如GE的煤气化技术，就是与中国神华合资成立了新公司，来实现技术升级的。但在这一方面跨国企业的做法也非常清楚，商务可以合作，而技术合作将是非常有限的，技术的研发和专利依旧属于原来的母公司。

　　同样的思路也适用于很多企业的海外战略技术开发，对于不确定的市场和不确定的产品方向，包括华为、海尔这样的公司，也越来越愿意与外部的研发机构合作，将他们成熟的技术和产品引进来，当市场成熟的时候可以顺利地推出。

　　通常情况下，支持现有市场应用的技术投入会占到企业投入的60%以上，而面向未来技术的战略投资，一般会占企业研发投资的10%，剩余的30%将会在面向短期成功的基础研发和面向长期成功的工程应用之间进行分配。作为每一个市场导向型的商业组织，做出这样的抉择都是市场行为，没有一个企业可以负担得起长期投入而没有回报的局面。

　　事实上，没有企业愿意承担那种单纯的技术研究而忽视长期的获利。上世纪80年代的微软联合创始人保罗艾伦曾经颇为理想化地投入一亿美金，试图创立一个完全不受制于大企业的纯粹研发机构，但是因为脱离市场，在产生了一百多项专利，留下2.5亿美元的亏损之后，这个中心也草草地关闭了。

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