运营模式落地的考验

　　首先要理顺组织结构上的关系，通常的企业研究院会无一例外地和企业的业务部门形成矩阵式的管理关系。

　　基础研究的部分通常给业务部门提供的是基础的服务、技术支撑，其资金来源可以是由总公司直接拨发，但是越来越多的企业也开始倾向于取得业务部门的资金支持，从而将基础研究部分更多和市场结合起来，避免闭门造车脱离市场的研究成果出现。

　　而对于那些聚焦在支持现有市场应用的技术来说，几乎无一例外地都要获得业务部门的资金支持，因此这些部门的研发人员要很好的融入到业务部门的管理体系当中。

　　建立起企业研究院和业务部门共同管理的研发体系，是这一层矩阵式管理中间的最大挑战。因为对技术的不同认知，对市场的不同看法，经常会造成研发机构和业务部门的冲突和矛盾，为了解决组织结构上的矛盾，需要在业务流程上予以进一步的梳理。

　　因此，第二方面的业务流程就变得尤其重要。

　　通常来自于市场的项目机会和研发机会，要经由市场部门和研发部门的共同审核和批准，而为此成立的研发项目委员会需要容纳业务部门的主管和研发部门的主管，对共同的市场机会进行评估，达成共识。并且在关键项目决策节点上要取得各方的同意和共识，才能继续推动下去。

　　当市场情况发生变化，或者研发遭遇挫折的时候，要有足够的领导力和勇气做出停止或者转向，或者继续冒险的重大决定。流程上的保证可以使得组织中的冲突得以一定的规避化，可以规避一定组织上的冲突，并且使得决策更加规范透明。

　　为了使流程和组织结构的管理更加清晰，需要建立第三方面的关键体系，那就是绩效管理体系。绩效管理体系就是对这些项目的考核标准和评价标准，这种标准如果是基础性的研究，评价标准相对比较简单，通常会按照项目进度、取得的专利，与竞争对手的进度进行比照来完成。但如果是面向市场的工程性的项目，往往要按照市场的成果，也就是取得的市场绩效作为评价标准。通常会对项目的考核延续相当长的时间。

　　在这个过程中，项目团队要和市场团队共同一起，不断地按照市场的反馈和需求进行持续的改进。在快速变化的今天，一蹴而就的研发和一劳永逸的研发已经不再存在了，迭代式的研发，也就是所谓的精益创新变得越来越重要。

　　最后一个关键因素就是人才和领导力。对于很多新兴的市场机会来说，抓住机会不难，找到最恰当的人才投入到研发中间去其实是难上加难。因为对研发人员来说，过去的成功不能确保未来的成功，而关键人才对企业的研发成功具有关键意义。

　　在不确定性和战略重要之间取得平衡，完全依赖的就是这些人才的水平和领导能力。因此，获取人才、培养人才是企业的另外一项关键的任务。对于研发人员来说，不犯错误，不走弯路几乎是不可能的，领导者要有胸怀、有眼光可以容纳那些必然的错误，让团队吸取教训、积累经验，可能等待他们的就是下一次让人惊喜的成功。

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