四、经销商的团队管理动作——隐性渠道人员管理

　　1.日常工作管理

　　经销商的操盘手（也可以是X陶瓷业务人员）根据经销商隐性渠道建设规划，制定每月销售任务、开发客户数量及上图任务，并细分到经销商的业务团队。

　　业务人员根据每月任务额，制定每月、每周、每日工作计划。

　　经销商业务人员日常对隐性渠道客户进行拜访，并填写相应表格。《隐性客户拜访表》（参照《工程客户拜访表》）

　　2.信息管理

　　业务人员结束每天的拜访任务，返回公司后需填写工作日报表，填写新拜访的客户或拜访的老客户及进展情况。通过设计师发现了那些工程项目，并及时报备。

　　设计师俱乐部的信息管理。

　　每周信息作汇总，以周报表的形式上交，月底还要上交当月工作总结及下月工作计划。

　　每月月底及时反馈市场上其他竞争对手隐性渠道客户的动态状况，并形成竟品动态反馈表提交。

　　3.绩效管理：

　　一般而言，隐性渠道的人员可由工程人员兼任，也可独立。在考核管理上，隐性渠道部的工作考核将主要以过程考核来+结果考核，业务员岗位的发过程主要考核内容如下：

　　通过设计上图量、工程上图量及最终成交量等指标考核业务员在推动销售方面的工作；

　　强调表格化管理，通过大量的表格对业务员的日常工作进行监控以实现过程考核；

　　通过渠道拓展考核业务员在设计师开发及维护方面的工作能力；

　　通过项目的协助公关考核业务员与各兄弟部门的配合，促使设计资源的最大化。

　　考核标准及方式(参考)：

　　——过程考核：业务员月硬性考核评估表

　　——销售完成率，增长率（略）

　　——工作汇报：

　　每月将有《月总结》、《周报告》、《日拜访表》，此类报告报表应及时完成并提交给渠道经理（或经销商的操盘手）。

　　考核标准：《月总结》、《周报告》少一份扣X分，《日拜访表》少一份扣X分；由隐性渠道部门经理对报告报表的质量进行评估打分。

　　——销售推动：

　　设计上图量的考核 ：设计上图量指业务员所维护的设计师在设计时将X陶瓷产品设计进方案中，其数值以方案总数除以设计师总数为准，不考虑产品的采购额；对于每一个设计方案，业务员应严格按要求填写《设计上图表》提交到经销商隐性渠道部统一保管存档以备查；如有疏漏或舞弊行为，则将视情节予以处罚，渠道部经理负连带责任；月底业务员据实填写《设计上图汇总表》由办事处于每月五日前随办事处文件一同交销售管理中心进行考核。

　　考核标准：取所有业务员设计上图量平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值10%扣一分，扣完为止；百分值以设计上图总采购额为考核依据，取所有业务员的设计上图总采购额平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值20%扣20%，扣完为止。

　　——工程上图量

　　工程上图量指所有设计上图数量里面单项灯具设计用量达X万以上的设计项目，其数值以方案总设计用灯金额（金额计算以出厂价为准）除以方案总数为准；该项内容体现在《设计上图表》中；

　　考核标准：取所有业务员工程上图量平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值10%扣一分，扣完为止；百分值由部门经理根据工程项目使用X陶瓷产品总量及工程影响力等方面进行综合评估；

　　如业务员公关促成X万以上的大型工程项目设计上图的，则根据工程的具体情况予以额外重奖；若业务员连续三个月没有公关下X万以上工程项目的，则处于X元罚款，如再连续三个月没有公关下X万以上工程项目的，将予以辞退；

　　——最终成交量

　　最终成交量指设计上图后成功促成消费者购买使用X陶瓷产品的数量，以设计项目总数除以设计师总数为准，不考虑实际产生的销售额，该项指标体现在《设计上图表》中，同时经销商对该项目进行随机抽查，如发现虚报项目，每发现一例将扣罚业务员500元，同时追究渠道经理（或经销商操盘手）责任；

　　最终成交量考核标准：取所有业务员最终成交量平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值10%扣一分，扣完为止；百分值以实际产生的总采购额为考核依据，取所有业务员的实际总采购额平均值为标准，大于等于平均值为满分，每小于平均值20%扣20%，扣完为止。

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