“大话足球”到团队激励系统化四部曲

 作者:郑茂柱    98


  中港之战,中国队虽狂胜7球,仍惨遭淘汰,让无数中国球迷再次伤心。中国队走到这一步,除了技不如人之外,缺乏团队精神更是罪魁祸首。而这一硬伤,中国队在韩日世界杯上就早有暴露。

  在中国队小组赛,最后一场对土耳其队的比赛中,因徐云龙镇守的右边两次被突破,杜威大声对徐云龙表示不满,徐云龙也同样的一脸不高兴。在对巴西队的比赛中,范志毅曾在后防线上吼声不断,这种声音绝不仅仅是给队友鼓劲的,从其神情中可以看出埋怨和指责。从这两个镜头很明显的可以看出,中国队员之间的确少了一种理解和支持。

  然而,与之相反的是,在球场上,看不到韩国球员之间因为一个失误而相互指责,也看不到队员间相互埋怨的眼神,看到的只是互相理解和互相鼓励。安贞焕射失点球,洪明甫上前去安慰;朴智星一次给李荣杓传球失误,朴智星先是举手致歉,李荣杓则是上前拍拍朴智星的肩膀,表示没关系。

  这些细小动作,都传递出韩国队员之间的默契和团结。正是这种团队精神,不仅把韩国队推进了四强,将葡萄牙、西班牙、意大利等世界级强队斩落于马下,同时也让韩国队在昨天的小组赛上顺利出线。这种团队精神,不是皇马花巨资购买超级球星,组成明星阵容就能够形成的;也不是中国队发巨额进球奖金,用国家荣誉感来激励所能够达到的境界。这种团队精神,是希丁克带领韩国队,通过平时军队般的训练,和比其他的球队更系统化的团队激励所铸就的。

  韩国队从大到整个联赛,小到一场比赛,都要不停的进行目标、任务、考核、反馈,系统化的团队激励,来激励自己的球员。绿荫场上要如此,销售上更需要系统化团队激励,球队中的很多系统化团队激励,都值得我们的销售团队去学习。

  因为大多数管理者,不是他们的团队激励方法知道得太少了,而是知道得太多了,多得蒙蔽了他们的视线,以致于他们忘记了团队激励应该是系统的。他们只知道,在事后对一些业绩较好的销售成员进行奖励,或者是硬搬一些大师的所谓经典的激励技巧或方法,来激励自己的团队。这种片面的、缺乏系统性的团队激励,所取得的成效,也就事倍功半。真正有效的团队激励,应该像足球队一样是系统化激励,要经过目标确定、任务分解、绩效考核和反馈绩效四部曲来完成。  

  开幕:“上下同欲者胜”——目标确定激励

  每支球队在每个时期,都有着清晰的目标,并通过这个的目标来激励球员,给球员指引方向。如武汉天龙黄鹤楼队,在冲超成功之前,他们的目标就是争取冲超,十分清晰,每个队员都能够清楚的看到,每经过一场比赛,离自己的目标是否有所靠近了,给队员一种无形的激励;而当冲超成功之后,目标马上调整为,争夺冠军和培养新人,目标仍然十分清晰。

  球队通常都有着清晰的目标,但是销售团队在实际工作中,却经常迷失自己的目标,销售团队有必要学习球队的目标确定激励。据美国康宁公司,在十几年团队运做实践中,发现团队作为组织形式之一,完成目标的概率仅为3%,其中失败原因为目标迷失的比例为51%。

  而清晰的目标,恰恰又是最为关键的,在孙武《谋功篇》里面,就有这样一句话,“上下同欲者胜”。意思是团队的领导者、成员,必须上下心往一处想,劲往一处使,为实现特定的目标而不懈地努力。可见目标清晰的重要性,团队的目标不仅领导者要清楚,团队中的每个成员都要能够深深领悟,这对团队的激励有很大的帮助。

  因为人们总希望有这样一种感觉,那就是他们正在干的事情,会与团队的目标有所靠近。作为团队的领导者,不应该让团队的任何一个人,有这样的感觉:“我耗费了两个星期的生命,所做的对团队目标却毫无贡献”。

  而团队目标有多种,可以分为短期目标和长期目标,营销目标和自身目标,战略目标和战术目标等等。这些都给成员明确团队的目标,带来了一定障碍。如在足球场上的目标就很多,如争夺名次、培养新人、赢得本场球赛、培养球员的默契感等。

  销售团队的目标,则更为复杂和细致,除了企业的整体目标之外,销售团队还有自己的目标。如增加销售额、提高市场占有率、提升企业信誉、开扩市场、回收现款、处理库存等。销售团队的目标如此之多,这些就要求作为团队的领导者,应该不停的向团队的全体成员,宣传团队的目标。只有如此,团队的目标才能深入成员心中,团队才能朝着统一的目标奋斗,才能形成巨大合力。

  清晰的目标是团队激励的第一步,要让每个成员在完成一天的工作之后,都能够看到自己向团队的目标迈进了一步。销售团队也应如此,在团队成员每完成一项销售任务之后,能够看到,自己已经对团队销售目标上有所贡献,这对团队成员有望梅止渴激励之效。  

  曲二:升华“责任到人”——任务分解激励

  一支球队在明确球队的目标之后,就必须将任务分解到个人,根据每场比赛的具体目标,明确球员的职责。如守门员、后卫、中场、前卫、前锋,什么时候抢断、拦人、传球,每个队员都有明确的分工。但是,在球场上,球员除了要完成规定给自己的任务之外,在有能力和有机会的情况下,还必须注意整支球队的任务。例如在有机会的情况下,后卫可以拿球过中场,甚至实行射门;而在后卫线有险情时,前锋也有必要回防。这些经常遇到的情况,就是责任到人的升华,这也是球员形成默契的根本动因。

  这一点很值得销售团队学习,因为传统的销售团队,尽管也将任务分解到个人,实行责任到人。如销售团队中的哪些成员,去完成市场调查、市场预测、市场前期开扩、市场销售和售后服务,都应该有明确的分工。虽然这样,能够避免责任不清,给成员动力和压力,激发成员的潜在积极性。

  但是,相互踢皮球的问题,也经常出现传统销售团队成员之间。如某个顾客在A公司的销售员甲手中买了一台彩电,用了几天时间出现了一些问题。于是顾客将彩电搬到A公司的销售部门,要求退货。而甲销售员由于出差不在,销售部只有乙销售员在,对于顾客的要求,乙销售员只是说:“你是从甲手中买的,我不能帮你解决,你只能找甲。”顾客无可奈何之下,只有将彩电搬回家,等待甲销售员的归来。这样一来,很明显的损坏了,团队的信誉和公司的形象。

  销售团队应该学习,足球团队将责任升华的精神,让每个成员都将团队整体的责任作为自己责任的一部分。这不但能够激励团队单个成员,对团队的整体激励、提升团队的效率和对团队成员关系的融洽,也是大有裨益的。

  海尔的流程再造,实行SBU战略业务单元,就是升华“责任到人”的经典案例。SBU即Strategical Business Unit的缩写 ,Strategical 战略的 ,Business 事业的 ,Unit 单位(单元)。SBU即战略事业单位,不但让每成员都明确自己的任务和职责,还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后,还要有能力、有责任完成整个团队的任务,让每个团队成员都具备独挡一面的能力。

  在实行SBU战略业务单元之前,顾客找海尔的销售人员投诉或要求产品维修时,销售人员大可不理,因为这是属于售后服务部门的职责。但是在实行SBU战略业务单元之后,海尔的销售人员再碰到类似的情况,他就必须找售后服务部门进行沟通,帮消费者解决问题。这种责任到人的任务分解方式,是团队激励的第二步,不仅能够对团队成员进行激励,对提升团队整体发展和团队信誉也是非常有效的,能够起到1+1》2的效果。

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