在提出循证管理之前，菲佛和萨顿出版了一本通俗易懂的管理学著作《知行裂隙》（The Knowing-doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action，有的文章和书籍中把这本书翻译为《知行之间》）。这本书在管理者的思考方法、行为习惯方面提出了许多振聋发聩的新观点，足以使人们对管理中存在的问题进行新的解读。

在《知行裂隙》中，菲佛开宗明义就提出了一个尖锐的问题：知行裂隙是否影响绩效？很多人认为，绩效的低下是因为我们的管理知识不足，对卓有成效的新型管理方法不够了解。然而，菲佛的回答是，很多问题不是出于“无知”，而是出于“不行”。很多烂熟于胸的知识，在企业经营中不能转化为行动。一个显而易见的事实就是，许多行之有效的经营方法，推广起来却阻力极大。例如，服装行业人人都知道，以分工合作为基础的标准化成衣生产，要比个体裁缝经济效果更好，然而直到20世纪90年代，服装生产中还有80%的成衣出于不讲分工的作坊式生产。可见，知道某种知识与把这种知识付诸行动，中间有漫长的道路要走。许多情况下，人们知道问题所在，也明白该怎样做，但就是在实践中做不到。几乎每个人，在自己的工作和生活中，都有“说起来都对，就是做不到”的现象。所以，菲佛断定，在许多情况下，企业绩效的差别，不仅仅是对战略、技术、产品、顾客、运营等方面的认识不足造成的，更多的是由不能实现知行转换造成的。知识的创造是重要的，把知识转化行动至少同样重要。

关于知行裂隙的产生原因，菲佛指出了一个人们极易忽视的问题：在企业经营中，真正起作用的方法是熟知的方法，而不是最新的方法。许多经理人热衷于学习新知识和新方法，但是，真正支配他行为的，总是那些已经形成无意识习惯、融化于血脉之中的老知识和老方法。所以，新知识用不上，原因有两个方面，一是情境因素，二是习惯因素。根据菲佛的研究，组织不但会被动地适应情境，而且更会主动的改造情境。因此，情境与知识不吻合，考验着组织改造情境的能力。另外，知识的传播有正式渠道和非正式渠道，管理者往往关注正式渠道，在建立和利用组织信息网络上不遗余力，然而，实质性的知识传播，主要靠非正式渠道。菲佛指出：“那些经理、咨询公司、信息管理人员，虽然从事知识搜集、储存、整理系统的设计与制造，但对人们在工作中究竟如何运用知识却没有一个准确、清晰的概念。社会学家把它称做‘知识运营’。事实上，实质性的知识，包括技术知识，是由人们的讲述、闲谈、对他人工作的观察中得来的。在此过程中，人际交流起着决定性作用。”根据他的调查，大约70%的技能性知识是靠非正式渠道传播的。工作上的微妙差别，什么事情有趣，什么事情枯燥，工作中哪些人会帮忙，哪些人会帮倒忙，这些都是正式渠道无法传播的。有的企业耗资百万建立信息系统，然而信息系统越发达，那些隐性知识的传播越不方便。当一个经理人脑子充满了各种数据时，那些无法以结构化数据表达的知识就被抛在脑后。尤其是那种致力于精确性数据以排除管理中的不确定性的经理人，往往会对不可能精确化的隐性知识视而不见。作为经理人，必须明白这样一个道理：知识是通过自己的经历或者他人的经历获得的，是无形的。企业往往强调有形的、特定的、程序化结构化的知识，这是造成知行裂隙的一个重要原因。

企业经营中的知识管理，本身就是造成知行裂隙的渊源，而且会不断扩大知识裂隙。菲佛把它总结为四大问题：一是强调技术类型的规范知识传播，从而把没有规范的无形知识挤出管理系统；二是知识管理假定知识是有形和可量化的东西，从而把掌握知识与运用知识剥离；三是正规建设的信息系统，无法存储和传播隐性知识；四是知识管理强调知识的操作层面，忽视操作背后具有支配性的意识观念和无意识行为前提。在这里，菲佛实际上吸取了沙因关于企业文化研究的相关见解。根据菲佛的调查，只有来源于实践的知识不存在知行转换问题。

知道知行转换存在障碍的概念是一回事，能否辨识知行转换障碍的具体表现是另一回事。按照菲佛的论证，知行转换的障碍主要有以下表现。

1.说代替了做。许多管理者往往看重战略、计划以及设想，但往往用“说”代替了“做”。例如，某公司针对产品的设计与开发，成立了相应的班子，拿出了具有很高商业价值的方案，方案也得到了相关人员的高度赞同，表面上该方案的实施没有问题了，但实际上很有可能最终流产。因为和新产品设计开发有关的人员，手上都有自己的工作；任何企业都有自己默认的评价标准，如果夸夸其谈就能在组织中赢得声誉，就没有人会专注实务；新方案的实施有可能需要调整组织结构和运行制度，而这种变革通常都会有许多阻力；下级即便对上级领导人的意图和决定心里不大同意，但在嘴上不会说出来；等等。这些环节，只要有一个出现障碍，都会使这个方案“雷声大，雨点小”，最后发现，这个方案一直停留在“说”的阶段。

说代替做的具体表现有：（1）演示代替行动。许多管理者非常重视决策，但是，在没有保证决策得以实施的机制时，决策就极有可能代替行动。人们应该记住这样一句简单的真理：“决定不会带来任何变化。”大型公司高管层往往有一种偏差，高层远离实际操作，靠财务报表和工作汇报了解经营状况，大量时间用在开会、报告、演示、说明、沟通上面，工作中重视市场预测、资金、财务报告、运营计划，而对具体的实施问题不屑一顾。例如，一个在基层个人绩效很好的工作人员，由于部门效益不佳而影响了个人收入，他的工作积极性受到打击，然而高层一般认为这是具体的小事，其重要性远非战略和公司财务的整体状况可比。当这种情况日积月累以后，演示代替行动就成为普遍现象。（2）案头工作代替行动。管理者都有大量案头工作要做，但这些案头工作不能代替实际行动。在大型企业中经常可以看到这种情况：当战略蓝皮书出台后，实施效果不佳，有许多不能落实，于是再制定一份战略实施计划绿皮书；当绿皮书依然没有好的效果时，管理者有可能认为是缺乏具体操作方案，于是又制定出大量表格和成打的指示；这些表格和指示确实引发了相应的“行动”，不过这些行动是填表、统计、汇报、考核，以及为了实施这些东西进行的培训、指导、检查等等；随之而来的繁忙工作掩盖了行动的无力；最后，这一战略可能产生了十分漂亮的书面材料，甚至有可能得到国家级奖项，但是管理者心照不宣的是，所有的成就都停留在纸面上，实际效果微乎其微。（3）信条代替行动。许多企业都有自己的信条，从共同愿景、企业信念、核心价值观，到标语口号、厂歌、使命教育、企业文化建设，看起来好像这些信条已经深入人心，但事实上那些印成小册子、写成广告牌的东西并没有转化为行动。菲佛强调：“没有理由期望由编印有关企业价值观的词句就可以改变人们的行为模式。”他还引用艾琳·夏皮罗的话讽刺这种现象说：“一些企业在公共场所挂起了护身符，以驱赶妖魔鬼怪。”这种情况在中国更为常见，我们经常看到的是口号代替行动，漂亮词汇代替行动，“夯实”、“抓手”等词汇满天飞，掩盖着虚浮、失控等实际情况。

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