4.评价体系阻碍正确判断。管理离不开评价，而许多公司的评价标准是有问题的。比如，惠普公司的评价标准，就过于关注短期业绩。更多的公司比惠普问题还严重，为了迎合华尔街的需要而杀鸡取卵，为了降低成本而大量外包（会失去生产信息的及时反馈），使用越来越多的临时雇员（会传递出赢利高于工作机会的信息）。还有如花旗银行的评价指标过分繁复。过分繁复的指标体系会导致顾此失彼，在实际应用中增加权重考量的主观色彩，遗漏难以量化却对企业长期发展至关重要的因素。这种繁复指标往往出于追求客观性的初衷，但实际效果却会更为主观臆断。再如通用汽车公司的评价指标，存在着事中评价与事后评价的不平衡。许多企业的评价指标误用了目标管理思想，往往偏于事后评价，但真正有效的控制应该提供工作过程中的信息，直接、明白地告诉人们在工作中怎样做。

不合理指标阻碍了知识的发展和应用，扩大了知行裂隙，它的存在原因主要是这样一种逻辑在起作用：过分简单的假设→制度化运作并得到公认与扩散→股东和资本市场的需求。所谓过分简单的假设，是指立足于经济人假设，忽略人的社会性，假定业绩可以分解到个人。而现实中的人所作所为，很难完全由个人掌控，个人的行为和业绩，要受到团队、环境等多方面影响，个人的努力同取得的绩效并不完全对应。按照这种假设制定出的制度，又要受资本市场的左右而倾向于使财务报表看起来更好，反过来使指标体系进一步扭曲。

菲佛提出的评价指标体系改进方案，立足于帮助和促进知行转换，这种指标有两个明显的特征，一是简明，更利于理解和操作，二是不被会计报表所左右。具体表现为：指标要用来衡量企业文化与核心价值；指标要关系到发展模式与企业基本战略；指标服务于企业的核心事务；指标要能促进企业变革。

5.内部竞争把朋友变成敌人。企业的内部竞争是人的选择造成的，而不是本来就有的。有的企业文化强调合作，有的则强调竞争。美国的企业，往往在内部竞争上做过了头，这种个人主义、清教精神加社会达尔文主义的内部竞争，已经严重妨碍了知行转化，在知行裂隙上打进了又一个楔子。

内部竞争造成的问题太多，主要有：（1）降低忠诚度。员工会觉得自己是挣钱工具，极少有人忠于公司，竞争失败者会迅速离开或者被解雇，竞争胜利者会谋求其他公司的更好待遇。只要强调内部竞争，就会降低员工对企业的附着力。（2）缺乏团队精神，阻碍信息共享和技术交流。那些有天赋却不会同他人合作的员工，被公司认为是优秀员工。公司重视个人创新和冒险，却不重视通过团队实现目标。凡是基本工资很低而奖金优厚的分配机制，就是强化内部竞争的典型表现。微软公司的软件质量问题，根源就是内部竞争。（3）阻碍知识传播。（4）对群体的认同代替了对组织的认同。通用汽车就有这方面的明显问题。“我为通用汽车工作，但也为庞蒂亚克工作，我对后者的认同要比前者强十倍。”这句话反映出庞蒂亚克的知识难以传递到通用其他部门的问题所在。

内部竞争有这么多问题，组织为何还要倡导内部竞争？其原因是多方面的。有些管理者分不清做得好、胜利、成功之间的区别，把它们混为一谈。管理者要弄清楚，成功并不一定需要竞争，一个作家可以在完全没有竞争的情况下写了一本很成功的书。做得好不等于胜利，在员工中区分优劣，会使劣者沮丧，优者跋扈。表面上的平等竞争，本质上会使每个人以他人为对手，损伤组织，人们关心自己的排名前移，组织会受到利益损失。IBM的一位经理人曾经指出，强化内部竞争会严重影响企业的对外竞争力。内部竞争还会忽视脑力劳动和体力劳动的不同，体能竞争确实可以提高业绩，如竞技体育比赛，然而脑力劳动只有在不受监督、不受评判的情况下才能真正创新。组织生活的本质是相互依赖，而不是相互独立，在有协作和学习的地方，内部竞争就会阻碍知识的交流和分享。菲佛总结道：内部竞争危害有六：一是激励机制引导人们拒绝帮助他人，甚至给他人挖坑；二是领导人把企业业绩当作个人绩效的算数和，放弃甚至排斥合作、知识共享和互助；三是把企业变成竞技场，经营变成选拔赛，只有少数胜利者，其他人都变成失败者；四是人们在监督下不能关注自身工作，常常与他人比较，关注对手在做什么；五是比较性的相对指标取代了根本性的指标；六是领导者本身是竞争中的胜出者，导致内部竞争进一步恶化。

菲佛提出的解决途径有两个方面：一是区分内部竞争和外部竞争。企业需要竞争，但需要的是外部竞争。菲佛用美国西南航空为例说明，越是对外硝烟弥漫，内部越要和谐共处。二是防范变友为敌。强调外部威胁，正是增进内部团结的有效方法。一旦内部竞争产生危害，管理层就要采用断然措施制止它。

菲佛论证了知行裂隙之后，以英国石油公司、巴克莱投资公司和新西兰邮政公司为例，说明了成功解决知行关系问题的企业应该怎样做。他强调，组织的业绩，取决于能否把知识转化为行动。为此，他提出了以下行动指南：（1）理念的重要性，知其所以然和所以为，重视人的行为机制和支配行为的价值观念。（2）知识来源于实践和教学，只有遇到实际问题并去解决它，才能真正掌握知识。（3）行动的内涵远超计划与概念范畴，尤其要注重先实践再计划。（4）实践不可能不出错，关键是如何面对，坦然面对错误才能从错误中学到东西。（5）恐惧制造了知行裂隙，必须驱逐恐惧，领导人必须清楚，恐惧始于高层，也止于高层。（6）避免错误的类推，内部竞争不同于外部竞争。（7）评价指标要围绕企业的核心内容，并能促进知行转换。总之，企业的差别，不在于是否拥有素质更高的员工，而在于在制度体系和日常管理方面是否形成了产生知识、传播知识和应用知识的价值观。在一定意义上可以说，领导人最重要的事情不是决策，而是建立促进知行转换的体系，造就一个使人们知道自己该干什么的环境氛围。

来源：《管理学家》杂志社 作者：闻华 西北大学公共管理学院
责编：邓中华

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