造成说代替做的原因，是因为管理者对他人的评价标准建立在说与听的基础上。人们的第一印象往往是建立在对他们的观感和听说的基础上，而不是建立在详细考察他的行为基础上。遗憾的是，第一印象的作用往往十分强烈。加上在大公司里，由于组织的集体性，你无法看清一个人到底做了些什么，但你却能马上判断一个人的谈吐举止。从心理感知上说，批评能使人显得更聪明，所以，有不少人会有意无意地通过夸夸其谈来树立形象，在各种组织中，出人头地的窍门之一就是“发言”，更有意思的是，一个人被允许发言的时间长短，恰恰与他在组织中的地位成正比。对于聪明人来说，光是说还不够，还要会装，装可以大大强化说的效果。所谓装，就是尽可能使自己显得深奥渊博有学问。社会学家米尔斯（C. Wright Mills）说过：“学者所引用的复杂语言通常与主题的复杂程度无关，相反，由于对地位的欲望导致他们的语言深奥难懂。”

菲佛提出改变“说替代做”的措施有四条：（1）高管来自基层，人员提拔是干上来的而不是说上来的。（2）企业文化注重简单，反对繁复，重视常识，使用简洁明快的语言。（3）运用操作性强的语言，使实施紧紧跟随言论，而不是更多的空谈阐释先前的言论。（4）不认同“不做”的种种理由和借口，采取务实态度解决“做”的障碍。要做到这些，最关键的是领导人要有实践知识，并能参与实践。

2.记忆代替思考。人们的行为在很大程度上受惯例支配，凡是下意识地认为“现在是过去的重现”者，在行为上肯定缺少知行转化能力。组织中常见的是参照旧例的管理方法，遇到新的问题，也只能从过去的记忆中寻找类似解决方案。这种现象对组织保持连续性和稳定性是必要的，但也需防范由此而来的知行转换障碍。因为依赖记忆和惯例，会造成制度和程序的固化，增大改变的阻力。在企业经营中，即便是发现旧例有弊端，人们也怯于指出；即便指出弊端，也难以改变，因为这种改变往往会触及到相关信念和利益。

造成记忆代替思考的原因，是人们遵循先例的习惯性行为，即因循守旧。人们在自己的行为选择上，要受社会趋同性的影响，当人们不确定自己该怎样做的时候，就会模仿他人的做法，所以，即便是认识到某种行为有问题，也会因为对“标新立异”的恐惧而放弃。与他人保持一致，与过去保持一致，这是最省事最安全的选择。对固有企业文化的执著，也是一把双刃剑。坚持某种具有良好效应的企业文化，可以维护企业的形象和价值体系，但是，这种执著有可能妨碍新知识新技术的应用。由于对不确定性的担心，人们在心理上往往会对改革产生抗拒。另外，即便是赞同改革，如果不是对自身经历的提炼而是对先进经验的移植，所形成的改革方案往往缺乏内在隐性知识的支撑，会只学来外在的形式而学不来内在的机制。对于一个已经取得了巨大成功的企业来说，成也历史，败也历史，塑造出成功的因素在后来往往变成阻碍变革导致失败的因素。从心理学角度说，人们都有一种认识中止的倾向。所谓认识中止，是指人们进行探索时总希望能找到一个肯定的答案，厌恶模棱两可，而这种肯定答案的出现就意味着中止了认识过程。假如我们要对一个问题连续穷追不舍地追问下下去，多半会陷入某种尴尬、无奈甚至疯狂状态。这个时候，人们基本上会中止思考而回归记忆。另外一个心理因素是相信无法质疑或者未经证实的某种假设。例如，人们假设奖励能提高学生的学习成绩，美国的好几个州都采用了对学生的奖励方案，大量的调查资料说明，对学生的奖励制度弊大于利，其弊端主要是加剧了教师的竞争，引发了家长的不满，出现了大量弄虚作假提高学生成绩现象。然而，肯塔基州实施这种方案的弊端历历在目，纽约州却视而不见，把这种方案甚至操作细节都照搬过来。当企业有着强烈的形象特征不允许改变之时，当人们有着强烈的认识中止需求之时，当人们不假思索地接受过去的某种看法和信念之时，历史就会阻碍组织发展，记忆就会代替思考。

菲佛指出，避免记忆代替思考有三大措施：（1）建立新机构，摆脱组织母体的历史影响和制约，使其有全新的特质，创立新的运作机制。（2）创建新制度，尽可能找出并抛弃旧有的不再有效的做法。（3）形成抵制依赖历史的机制，排除那些无意识的习惯行为支配。

3.恐惧阻碍知识运用。在管理中，经常可以看到恐惧和不信任的风气。可悲的是，许多经理人总是推崇让部下恐惧的管理方法，有些媒体也大肆宣扬，似乎那种脾气难以捉摸而使别人畏惧并疏远的领导人才是成功的典范。菲佛认为，这种以恐惧和对部下的不信任为基础的管理，是一种“鄙劣管理”。前面提到的“链锯艾尔”邓拉普，就是这种鄙劣管理的一个典型。股民喜欢他对股价的快速提升，媒体看重他的霹雳手段，商学院的学生为他的大刀阔斧喝彩，但是，正是邓拉普的行为，毁坏了公司的基础。菲佛尖锐地指出，英特尔的前任总裁格鲁夫，尽管他现在还声望卓著，但也是鄙劣管理的代表人物。他的《只有偏执狂才能生存》走红，反映出社会对这种以恫吓和威胁方式进行管理的偏好。揭示这种人的危害，对企业经营十分重要。区分是不是鄙劣管理，有一个可靠的标准，凡是主张采用恐惧手段的管理者，他追求的只是自己个人的成功而不是追求企业的健康发展。根据菲佛引用的调查资料，美国的企业存在着普遍的恐惧式管理，所以，重新认识质量管理专家戴明关于驱逐恐惧的论述，具有现实意义。恐惧会对员工的知识应用以及领悟力造成副作用，当员工战战兢兢迫于压力而工作时，别指望能够取得卓越绩效和长远发展。

恐惧管理造成的问题，首先是降低工作成效，就连惠普这样的企业，也会由于恐惧而阻碍真正的改进。恐惧还会造成远离坏消息的信息屏蔽，员工因为害怕老板而尽量避免由自己把坏消息报告给老板，尽量封锁那些可能会使老板心情不好的消息。最后，高层就可能根本不知道实情。如美国在挑战号爆炸后，专家调查确认航天飞机主机出故障的几率为1/200～1/300之间，而宇航局的领导们却认为这一几率为十万分之一。这充分说明，决策者已经孤立于真相之外。当一个领导人要求部下以不惜失去工作为代价向他报告真相时，这个领导人肯定会失去真相。严重者不仅是封锁坏消息，还会编造好消息。在管理中，恐惧有显而易见的两大弊端：一是对短期效益的重视超过长期，弄虚作假之风会迅速蔓延，领导追求销售业绩，很快就会出现虚假销售；二是破坏整体合作，以邻为壑，就像笑话中说的老虎吃人，活下来的诀窍是比另一人跑得快，如果跑不快，就设法给另一人使绊子使他慢下来。

菲佛把驱逐恐惧的措施归纳为四个方面：（1）鼓励自由沟通，解除对责罚的害怕，具体可以从下放决策权入手，决策错误不受惩罚（那种决策权向上集中可以减少错误的想法，隐含着上级肯定比下级高明的前提假设，然而，如果你是董事长，在你出行时需要明白的事情之一，就是你选择行车路线肯定不如你的司机）。（2）驱逐恐惧要从最高领导做起，领导人是否明智，要看你不能坦然承认自己也有错，学习的过程不可能没有错，波士顿交响乐团的指挥有一个很有趣的发现，如果处处警惕出错，“无可指摘”的演奏将会死气沉沉，只有把注意力从精确音符中解脱出来的乐手，才可能演奏出富有激情的音乐。（3）采取消除恐惧的具体方法，包括：表扬、奖励和提升给上司报告坏消息的人；无所事事的人不犯错，惩罚不做事的人；鼓励领导人谈论他们的失败经历以及从中学到的知识；鼓励自由交流；给员工第二次甚至第三次机会；禁止人们尤其是领导人对他人的羞辱；学会“享受”失败；不惩罚干预创新者。（4）在困难时期消除恐惧，这是最难的。

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