2、为什么有些企业在战略完成之后，过一段时间就弃之不用，或者束之高阁。两个方面的原因，第一个原因是企业自身的原因，第二个原因是咨询机构的原因。我们先说企业自身的原因，企业往往认为战略方案是一个既定的解决方案，一旦紧张的制订过程完成（这往往是咨询公司的拿手好戏）后就松劲了。而战略的制订、修正和执行是一个动态的、持续的的过程，也是一个不断适应、不断修订乃至不断推进、不断创新的过程。战略在每个企业中都有，有些往往存在于老板的脑子里，它不是没有，只是没有形成系统的文件，可以称之为构想。有一些讲战略的，把企业说的一塌糊涂，那是不客观。但是构想毕竟不同于战略，有一些老板找咨询机构做了战略规划以后，就放一边了。有些老板在机会与战略之间做取舍的时候，往往禁不住诱惑。我们还应该充分的认识到，战略本身就意味着动态，随着市场环境的变化，企业内部资源的变化，战略应该处于动态的调整中，而很多开发公司把战略一旦制订以后呢，就当成静态的文本，束之高阁了，这是不对的。当然也有咨询机构的原因，咨询机构缺乏房地产专业经验，特别是缺乏市场洞察力和房地产战略咨询经验，企业被“外行专家”们用通用性知识和详细的逻辑分析所制订的美观、厚实的规划报告和吸引人的目标给迷惑、唬住和误导了——事实上，很多企业在战略规划在战略定位等“起始点”上就已经出现了偏差；

3、谁有资格为房地产企业制订战略。只有两类人才最优资格，一类人是老板，董事长；第二类人是房地产市场、战略方面的专家，而不是经济学家、形而上的教授学者。在“专业主义”时代下，就像房地产专家做不了其它行业的咨询一样，通识性学者也做不好房地产咨询。所以，不是经济学家，而是房地产专家和房地产企业家才有资格为房地产企业制定战略。但是，就像时下房地产营销策划领域已分化出土地策划、别墅项目策划、高层公寓策划、商业地产策划一样，仅是房地产专家还不行，还要是房地产管理专家，而且还要是房地产市场专家和战略管理方面的专家才行。

4、战略到底是什么？一是许多人认为战略是一种分析性工作，事实上就和拿地一样，有可行性研究报告，这个地也不一定就能拿对。战略应该的是机遇，知觉，经验，判断力，创造力和洞察力，这点很重要。比如说我们刚才讲的，是否介入土地一级开发市场，是不是今后调整为一二级联动的开发模式？这些通过战略分析工具是分析不出来的。二是战略目的是为了获得持久的竞争优势，是实现企业使命和指引公司长期发展的动态工具。战略规划制订出来以后，每年要评审修订一次。三是好的战略不仅指出应该做什么，还要明确不做什么。但决不能有只是非常吸引人却不可能实现的内容；好的战略应该是继承和创新，而不是改变，原来的战略，要尽可能的要延续一部分，不要全部的推倒重来，否

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