马总的尴尬：人心散了，队伍不好带了

马总的金福商贸公司是一家家族化公司，你也可以说有管理，也可以说无管理。经过多年的积累之后，公司不但积累下不斐的资产，也积累下不小的事业隐患。

以前的生意大家都不注意这些细节的问题，认为赚钱就可以了，大家见面说话就可以了。现在面临新的竞争形式，突然增加了那么多的人，自己以前的经验和知识无法与这些个性鲜明的人打交道，马总感到”生意好做，人难带”，更无法去带领这些人始终处于以前的热情状态，发现自己的公司就象是一艘破船一样，到处进水。当别人快速成长的时候，自己却始终裹足不前。

马总首先想到的是自己充电，这时候会高度关注各种培训课程。于是每到周末或者节假日，老板就到个大学府举办的各种培训班去听课，刚开始比较新鲜，在课堂上很多新鲜的课程都让自己眼界大开，以为自己可以拯救公司。于是就把在培训中学习到的东西”直接嫁接”到公司里面来，结果老板碰壁了。员工不买帐，通过内部调研，我们发现92%的员工对老板的这种培训规定感到很可笑，甚至有的态度相当明确，不如把培训的费用拿出来大家分分。

马老板想：可能自己的水平不行吧？于是就开始让员工去听课。结果还是事与愿违。

手下这么不争气，老板再想到的就是换人，用新鲜血液换取新的面貌，但是招进来的人都是活不过三个月就自动请辞，偶尔留下的一两个硕果也马上变成”老员工”。人也还是那些人，氛围也始终还是那种氛围。重要的是，这些人都是些扶不上墙的软泥，平时看谁都不顺眼，怎么可能放心把他们提上主管岗位呢？ 

马总今年45岁了，做商贸公司摸爬打拼了将近20年，老就想不明白：自己当初创业开始的条件多艰苦，但是当时大家在一起就是开心，感觉没有什么隔阂，公司是一年上一个台阶。怎么现在条件这么好，反而公司不成长了呢？到底商贸公司该怎么管呢？

有人给马总推荐了个咨询公司，说可以咨询一下。但马总对与咨询公司打交一点底都没有，难道自己真的需要咨询公司吗？

现象分析

马总不是个别，商贸公司的管理问题没有则已，有可就肯定不只一个地方，牵一发而动全身。就好象给一个人加了工资，不跟其他人说，那么等其他人知道之后，不但不会起到激励作用，还会让其他员工产生消极情绪。管理也一样，任何一个动作下去，前期都要做好铺垫，充分沟通。

只有老板一个人激动，其他人并不激动。这是很多商贸公司面临的二次创业的困境，老板有豪情，但是员工没有感觉。公司往往发展到一定程度之后就跟拉火车一样，累死也拉不动。

这两年以来，经销商逐渐将视野从销售层面转移到管理层面，因为人多了，内部就很容易乱，一乱外部的生意就会受影响。内部的人都是做销售起来的，或者是纯粹的财务出身，不懂内部管理，因此，很多经销商很头痛自己的内部管理，感觉是一团乱麻。

应当说，经销商的这种转变是其经营升级的好现象，从原来单纯的销售公司往综合性、专业性的营运或者品牌公司转变，经销商的规范化管理成为了相当重要的环节。

当人少的时候，内部没有制度，没有流程，没有分工，靠面授口传就可以完成整个经营运转，即使有点纰漏，骂骂娘就过去了。但是现在情况不同了，利润率压的非常低，客户关系犹如挑剔的情人关系，稍有纰漏影响相当大。

内部协调不畅，不但影响自己的效益，使自己辛辛苦苦拼出来的江山无法巩固，客情无法正常维系，就是自己的公司形象和名声都在区域内不能有很好的传播，公司口碑不好，经营不规范，自然不能吸引优秀的人员加入，因此公司面临的困境是四面八方的。

换人和培训是经销商摆脱困境的两条最常走的道路。但是，这两种办法各有利弊。对于商贸公司这类特殊的公司而言，培训的转化能力和换汤不换药的换人做法，都不能真正解决问题。真正能够解决经销商管理问题的是针对商贸公司的专案咨询。这种咨询能够真正从经销商的生意实际出发，看准问题，简单有效。

那么有个问题就出来，既然经销商管理是以建立内部的基本规范化为核心的，那么，经销商的规范化管理到底包含哪些方面呢？针对经销商的管理咨询应该有什么特点？这存在很多偏见和误区。以至于很多经销商就认为规范化管理就是培训和给员工推荐书籍，然后每天早晚会议要开，做个公司标识，其他就几乎没有什么东西了。好的公司还能讲讲考核，基本就是基本公司加提成奖金，但是到底针对商贸公司有多少考核方式，在不同的发展阶段应该使用哪种考核方式又很少有人去了解。于是，经销商管理就变成了万花筒，什么都需要，什么好象都不需要。

经过4年30多家商贸公司的咨询实践，凡恩认为：经销商需要的是能够辅助其知识转化的专门咨询。经销商内部管理要有诊断，还要有针对性的方案，和作业工具，还要有辅导和培训。经销商的咨询要满足几个条件：单价低、全面化、操作简单、容易理解、各个方面都要涉及。在咨询时段结束之后，还要跟踪服务一段时间。帮助巩固结果，实现从方案和工具到效益的转化。

经销商内部管理为什么要做咨询

经销商接触行业内信息的手段和途径相对企业来说比较单一，所以，对于一般的学习途径并不能做有效的甄别。很多经销商认为自己的问题是小问题，或者自己可以解决，于是就按照自己的设计去做短期的冲刺，或者做冒险的举动，这些都不是真正解决问题的科学态度。
经销商由于自己的职业习惯和做事风格，很少有能够把学习进行到底并真正转化成效益的。而且，作为商贸公司来讲，基本上没有内部管理的组织保障，一般都是财务经理负责内部管理，我们接触的广东一个年销售将近8000万的经销商，他的财务总监做一个客户服务手册，用了半年时间还没有写出来。

没有分工，公司就永远做不大，人都是有极限。这样，就不妨考虑外脑的支持。很多事情不是自己去另起炉灶的，而是要去学会”嫁接”，既然是经销商为什么不去学习作为一个自己生意智慧资源的中间商呢？做你擅长的事情，把不擅长的交给擅长做的人。这是很多经销商生意”破冰”首要解决的思维方式问题。

一般经销商专业信息和学习的途径无非这么几个：专门订阅的杂志、行业媒体组织的论坛、厂家的年会、大经销商的订货会、自己选择的培训课程、参加展销会、不专门针对商贸公司的咨询公司（营销为主）。

下面我们逐一对这几个途径的可能产生的效益进行分析。谈到效益，不是说这个方案怎么完美，而是说这个方案适不适合经销商的实际情况，做咨询服务的人，是不是真的了解经销商的生意，以及经销商的决策行为习惯和方式。每个解决方案是不是都能够真正解决经销商的生意结症，这些都是很多经销商咨询业务失败的关键。

专业的杂志：

杂志是固态的，不是互动的形式，我相信很多经销商是很讨厌看死面文字的，他们宁可行万里路，也不看一个文字。很多文章是只有说法没有做法，或者有做法也是讲一个一般原则下的工具，不是针对经销商具体的问题，因此，用起来可能不是特别的上手。但是杂志的单价相对要低，而且信息量足够大，对经销商来说，专业的杂志还是很不错的选择，特别是对那些小经销商来说，是很合算的。再者，杂志本身的多元化内容，特别是广告，也能够给经销商一些所需要的有用信息。这是目前包括网站在内都无法替代的。

媒体论坛：

从2004年以来，媒体组织的论坛呈现快速增加的趋势，特别是纸面杂志，为了强化杂志的品牌地位，拉近与经销商和厂家的距离，提供更活化的服务形式，增加部分收入，就定期在一定区域组织经销商、厂家、各种背景的专家，集中一天时间集中将技术、理念等课程搭配起来，展示杂志的专业能力和风采。这类论坛对于经销商是比较实惠的，在一天的时间内，不但听到专家的培训，还了解区域顶级厂家的行销动态，就是经销商群体自身也有这样或那样的交流形式。促成同业交流，还能够得到实际上打了价格折扣的杂志。但是对经销商来说，信息再好，频率也是有限的，关键是媒体为了论坛的现场效果，往往会不去考虑经销商的适用能力和转化问题，讲完就讲完了，很多经销商是当场兴奋，过后迷糊。

厂家的年会：

厂家也会隔一段时间组织自己的经销商来开开会、吃吃饭、喝喝酒、泡泡桑拿、洗洗脑，顺便把公司前一阶段的事情总结总结，把后边的政策和规划说道说道，为了缓冲经销商对厂家的抵触心理，或者增加一点与以往不一样的东西，这两年，厂家除了召集大家讲企业以外，还有目的的请一些营销的或者管理的专家来讲讲行业趋势，说说管理高论，这样也给经销商一点乐趣和瘾头。免得年年开会，经销商不愿意出席。这种会议，与其说是培训经销商不如说是管理经销商，经销商得到的知识往往是经过厂家过滤过的，是适合厂家口味的，因此，经销商的收获的不会很大，适用性还赶不上媒体组织的论坛。

大经销商订货会：

在一些区域，区域第一的经销商每年都会召集下游的合作伙伴在年底的时候以聚会为名召开定货会，其实这种会是比较虚的，以为以前大家是合作伙伴，从小一起长大，有事说说就可以了；现在大家都是各方的诸侯地王了，都是有身份的人了，自然规格要上升，因此，要豪华宾馆，美酒佳肴伺候周到了。说到底，这种规格的会议对于分销商有吸引力的不是会上说了什么，而是会上出席了谁。以为这是经销商未来一年镇住分销商的法宝，有了好品牌的支持，分销商就可以委屈来听听风向。这种会的价值就是与自己生意有60%左右的生意的品牌明年的动向早知道。

培训课程：

除了换人，就是参加培训，这是经销商的另外一条轻车熟路。经销商可能通过杂志筛选一些培训课程，或者选择一些著名学府的相关培训课程。经销商对专业培训看好的原因主要是因为专业培训的现场氛围很好，比较轻松活跃，而且相对来说，信息量比较集中，而且有互动和教练，这些形式对经销商来说都是比较新的，而且学了就能马上用的经营中。但这些培训一般都讲的是一般的原理和原则，并未对经销商的经营有针对性的处方，而且一般只能讲几个方面的内容，对于整个公司的经营不能全面覆盖，经销商往往有这样的遗憾：要是全点就好了。事实上，经销商在用培训产品的时候，往往会只优化一个方面，而其他方面得不到相应的优化，而在内部引发不适应，大家会对突然冒出来的新东西不理解，不习惯，甚至抵触。管理产品的导入应当因公司文化氛围而异，并根据具体情况作好事前沟通。培训产品就象导弹一样，发射之后就不管了，至于打的着还是打不着就要看经销商的造化了。

咨询：

商贸公司找咨询公司也就是最近几年的事情，主要是大经销商的权利，因为多数咨询公司并没有自己的针对商贸公司的知识产品，而商贸公司的沟通习惯又对很多咨询公司造成壁垒，很多咨询公司不能适应商贸公司独特的文化和氛围。经销商从咨询公司那里得到的是贴身的专门定制的服务和方案，也通过接触咨询公司接触到不一样的信息渠道，咨询公司的专业、信息、战略和理论能力对经销商来说是缺乏的。最主要的是，咨询的贴身和个性化服务方式，对严重缺乏转化能力的经销商来说是非常关键的。再好的产品，假如没有高的转化能力，一切都是空的。

咨询对商贸公司来说是效能最好的管理提升方式

从实际效果来看，咨询能够达到的成果转化率是最高的，因为咨询是唯一一种整合了现状诊断、方案、工具、辅导、培训的管理提升方式，并且也是相对来说是服务周期最长、对效果最负责、对商贸公司管理层面影响最为深远的方式。这种方式能够从根本上为商贸公司建立起最缺乏的但又是最根本的全面管理架构。

但是由于目前的咨询公司的产品并非是针对商贸公司专门设计出来的，因此，也只能适合大经销商享受，广大的中小型经销商不在他们的服务范围之内，这种情况造成的后果是强者越来越强，弱者越来越弱。管理咨询无法真正成为商贸公司普及的产品。由于国内的咨询公司的所有精力是针对制造型企业的，对商贸公司的咨询理论研究和实践仅仅是最近几年的事情，不但适合商贸公司的专业产品少，就是适合的产品一般的商贸公司也消费不起，价格的高企说明咨询公司并没有真正从内部战略上实现真正转型，真正转型的专业咨询公司自然应该知道商贸公司困惑的是什么？管理咨询的形式是怎样的？管理咨询的产品都有什么？经销商能够承担的单价是怎样的一个水平？等等。一个真正把为商贸公司服务的咨询公司他们的产品是有其独特特点的。

总结下来，从学习对经营的实际贡献效果来看，只有咨询是比较适合经销商的，但是，现有的咨询业界的态度和能力根本无法满足现在众多商贸公司规范化管理的需求。商贸公司的管理咨询无法普及，咨询成果不能为大多数经销商吸收，这不能不说是一种巨大的浪费。但是随着竞争的加剧，以及咨询公司本身的定位的明确，相信有更多的专业服务商贸公司的咨询公司出来

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