徐总的心事：我要找什么样的咨询公司

一向很自信的徐总最近感到压力比较大。

以前的生意大家都不注意管理的细节问题，认为赚钱就可以了，大家见面说话就可以了。现在面临新的竞争形式，突然增加了那么多的人，自己以前的经验和知识无法与这些个性鲜明的人打交道，徐总感到”生意好做，人难带”，更无法去带领这些人始终处于以前的热情状态，发现自己的公司就象是一艘破船一样，到处进水。当别人快速成长的时候，自己却始终裹足不前。

徐总首先想到的是自己充电，这时候会高度关注各种培训课程。于是每到周末或者节假日，老板就到个大学府举办的各种培训班去听课，刚开始比较新鲜，在课堂上很多新鲜的课程都让自己眼界大开，以为自己可以拯救公司。于是就把在培训中学习到的东西”直接嫁接”到公司里面来，结果老板碰壁了。员工不买帐，通过内部调研，我们发现92%的员工对老板的这种培训规定感到很可笑，甚至有的态度相当明确，不如把培训的费用拿出来大家分分。

徐老板想：可能自己的水平不行吧？于是就开始让员工去听课。结果还是事与愿违。

手下这么不争气，老板再想到的就是换人，用新鲜血液换取新的面貌，但是招进来的人都是活不过三个月就自动请辞，偶尔留下的一两个硕果也马上变成”老员工”。人也还是那些人，氛围也始终还是那种氛围。重要的是，这些人都是些扶不上墙的软泥，平时看谁都不顺眼，怎么可能放心把他们提上主管岗位呢？

徐总今年45岁了，做商贸公司摸爬打拼了将近20年，老就想不明白：自己当初创业开始的条件多艰苦，但是当时大家在一起就是开心，感觉没有什么隔阂，公司是一年上一个台阶。怎么现在条件这么好，反而公司不成长了呢？到底商贸公司该怎么管呢？

有人给徐总推荐了个咨询公司，说可以咨询一下。但徐总对与咨询公司打交道一点底都没有，难道自己真的需要咨询公司吗？

现象分析

徐总不是个别，商贸公司的管理问题没有则已，有可就肯定不只一个地方，牵一发而动全身。就好象给一个人加了工资，不跟其他人说，那么等其他人知道之后，不但不会起到激励作用，还会让其他员工产生消极情绪。管理也一样，任何一个动作下去，前期都要做好铺垫，充分沟通。

只有老板一个人激动，其他人并不激动。这是很多商贸公司面临的二次创业的困境，老板有豪情，但是员工没有感觉。公司往往发展到一定程度之后就跟拉火车一样，累死也拉不动。

这两年以来，商贸公司逐渐将视野从销售层面转移到管理层面，因为人多了，内部就很容易乱，一乱外部的生意就会受影响，内部的人都是做销售起来的，或者是纯粹的财务出身，不懂内部管理，因此，很多商贸公司很头痛自己的内部管理，感觉是一团乱麻。

应当说，商贸公司的这种转变是其经营升级的好现象，从原来单纯的销售公司往综合性、专业性的营运或者品牌公司转变，商贸公司的规范化管理成为了相当重要的环节。

当人少的时候，内部没有制度，没有流程，没有分工，靠面授口传就可以完成整个经营运转，即使有点纰漏，骂骂娘就过去了。但是现在情况不同了，利润率压的非常低，客户关系犹如挑剔的情人关系，稍有纰漏影响相当大。

内部协调不畅，不但影响自己的效益，使自己辛辛苦苦拼出来的江山无法巩固，客情无法正常维系，就是自己的公司形象和名声都在区域内不能有很好的传播，公司口碑不好，经营不规范，自然不能吸引优秀的人员加入，因此公司面临的困境是四面八方的。

换人和培训是商贸公司摆脱困境的两条最常走的道路。但是，这两种办法各有利弊。对于商贸公司这类特殊的公司而言，培训的转化能力和换汤不换药的换人做法，都不能真正解决问题。真正能够解决商贸公司管理问题的是针对商贸公司的专案咨询。这种咨询能够真正从商贸公司的生意实际出发，看准问题，简单有效。

那么有个问题就出来，既然商贸公司管理是以建立内部的基本规范化为核心的，那么，商贸公司的规范化管理到底包含哪些方面呢？针对商贸公司的管理咨询应该有什么特点？这存在很多偏见和误区。以至于很多商贸公司就认为规范化管理就是培训和给员工推荐书籍，然后每天早晚会议要开，做个公司标识，其他就几乎没有什么东西了。好的公司还能讲讲考核，基本就是基本公司加提成奖金，但是到底针对商贸公司有多少考核方式，在不同的发展阶段应该使用哪种考核方式又很少有人去了解。于是，商贸公司管理就变成了万花筒，什么都需要，什么好象都不需要。

凡恩认为：商贸公司需要的是能够辅助其知识转化的专门咨询。商贸公司内部管理要有诊断，还要有针对性的方案，和作业工具，还要有辅导和培训。商贸公司的咨询要满足几个条件：单价低、全面化、操作简单、容易理解、各个方面都要涉及。在咨询时段结束之后，还要跟踪服务一段时间。帮助巩固结果，实现从方案和工具到效益的转化。

商贸公司管理的专业咨询应该有哪些特征

我们从2004年开始，拥有为32家商贸公司和16个中小企业管理咨询的成功案例，总结集成了针对商贸公司和中小型企业的”管理傻瓜化”的实效管理工具，让这些公司真正实现向管理要效益的目标。我们通过不断与商贸公司打交道，不断的调整逐渐总结出针对商贸公司管理咨询的要点。
1) 对商贸公司管理问题认识全面深刻

麻雀虽小，五脏俱全。商贸公司公司比起一般的制造企业来说，人员虽然很少，但确实是从真刀实枪里干出来的，一切以节俭和实用为宗旨，公司出了问题，有相当是公司沟通不畅引起的，造成员工的抵触心理很强，有的是公司本身职能缺位引起的，也有的是职能交叉引起的，或者有的是没有相当的授权文化引起的。但是有的则相反，老板很放的开，员工却散了场，有的员工很活跃，但是却有一个星期看不到人的情况发生。在自由与规范面前无法有个平衡。我们接触的一个商贸集团，一个分公司员工都很沉闷，而另外一个分公司员工就很散漫，总之诸种问题不一而足。有的是必须坚持下去的，有的是需要修正的。这种衡量识别的标尺在于我们是否有办法去识别出来。

商贸公司的实用性质，决定了他们不可能有专门的时间和专门的人去学习制度和规范，因此，我们给的方案是不是能够让公司的人都理解，每一个模块内部有什么逻辑关系，都是针对公司的哪些问题设计的，是不是都有专门的用处等等。是我们首先要解决的，也是每个商贸公司所必然要质讯的。

为了能够对商贸公司的管理问题有深刻的了解，我们一般是从以下几个方面去做调研的：岗位职责、管理规定、客户管理、业绩考核、库存管理。事实上，商贸公司在我们的调研报告里面发现的是他以前认为乱麻一团的事实，这样就能够一下子为。他梳理清楚一个主线，把他认为没有任何头绪的事实进行归类整理，看到每个问题的边界，这样就可以针对性的开出不同的药方。尽管可能都是解决考核问题，但是，我们可能会针对不同的公司做不同的考核方案，有的可能是二次分配，有的可能要全部提成，内勤要以事务和服务考核为主，全体员工的考核最终要与公司的利润有不同程度的挂钩，等等。假如不去了解这个公司的实际情况，就很难做到适合一个公司的实际情况。

2) 适合商贸公司的语言和思维习惯

商贸公司的人一般来自两个层面：销售人员和财务人员，其他的都是专业属性不强的人，比如促销人员、搬运工、库管员、开单员、统计员等。以前基本都是按照老板的”人治模式”进行管理的。销售人员和财务人员之间各自有自己的工作习惯和思路。平时表达的也各自一套。大家无论是开会还是吃饭抬头不见低头见，时间长了，公司小气候已经形成，无论是活跃还是刻板，都有自己的理解方式和表达方式。

商贸公司的员工地方情节很重，相对比较敏感，而且并不是十分容纳外人进来。我们在进入一个公司咨询的时候，首先会提示老板先在内部做个铺垫和动员，让大家先有个基本的思想准备，不要让员工感觉突然进来陌生人了，会不会对他们的工作形成威胁，因此首先是回避，接着是排斥，最后是应付，这样不利于咨询人员发现问题。

一般咨询人员进去之后，需要”先交朋友，再谈工作”，他们习惯平等、平和的环境和语气。语言尽量以日常对话的方式来进行，专业的概念语言尽量不用，这样就可以拉近相互的距离。

在交流的开始，咨询人员也要首先亮明自己的身份和目的：是来为大家更好工作服务的。我们咨询过的公司，很多员工都成为我们的朋友，保持联系，有问题可以随时交流。

在制作方案的时候，也尽量考虑商贸公司不愿意看大段文字的特点，尽量以工具化、表格化、图形化为主要的表达方式，避免文字太多。更多的在沟通、交流与辅导。

有的咨询公司抱着到商贸公司来淘金的目的而来，只能败兴而归。商贸公司与企业是两种决策思维。在企业，因为有相当的固定资产，所以在资金来源上可以有更多的政策或者照顾，花钱可以大手大脚，而在商贸公司，其资金来源就显得困难，而且一年到头都把现金投在生意周转上面。随着终端的要价的上升，他们花每一分钱都需要提前计划。因此，商贸公司不可能拿出很多钱来做咨询，特别是在没有确定把握的时候，这也决定了商贸公司在咨询的时候决策不象企业那样快，商贸公司即使口头同意做管理咨询，真正签合同也要在过几周，他们自己是小心谨慎，左顾右盼。很多人抱怨跟商贸公司打交道慢、没感觉，其实是因为商贸公司特殊的决策思维方式形成的，因此是正常的。

3) 操作简单

正如上面所说的，商贸公司从诞生的那天起就带着鲜明的实用性，商贸公司的管理思路就是能看的明白、拿来能用就可以。而且不需要专门的学习和长时间的培训，并且要求文件和方案主线清晰，简单明了。

尽管是解决一个公司的无数问题，但是要求却是能少尽量少，太多他们会很烦，也会认为是不实用的证据。这就要跟前面的内部访谈相联系了。只有内部访谈把问题都了解清晰，才能够对症下药，找到病根而不是去绕圈。

很多咨询公司老板其实是很需要做内部管理的，但内心就是有个顾忌：这些搞文字的会不会给我一大堆文字资料让我慢慢看呢？所以，都有这个担心，把事情弄复杂了，买一堆复杂的文件没有什么用处，或者能用，但是太复杂，看了半天，看的我头痛，还不如我自己忍受目前的烂摊子。

4) 全面集成

商贸公司只要是出问题就不是单一的问题，因为老板是白手起家，不到万不得已不会去想找外脑，毕竟赚的钱是汗水拼出来的。这样就决定了商贸公司管理咨询势必需要在有限的预算里面，替商贸公司想出把所有问题都解决的方案和工具，只要是商贸公司困惑的，还是访谈得到的，都是咨询的解决方向。

长期形成的遗留问题，会在商贸公司里面交相纠缠，错综复杂，就象一团乱麻，有的商贸公司进去之后就会发现，真的是要什么什么没有，全部是手工和一张嘴，好的可能条子漫天飞，有什么事情写写就完了。有的公司从来不盘库，一年到头来都不知道自己的周转是多少。有的老板来说是客户管理问题，但是不能只解决客户分类分策的问题，因为客户问题的解决是倚赖仓库管理制度、内部职能、公司财务制度的。

商贸公司能够生存到现在，基本上都有自己的生存本领，乱相当程度上是因为没有梳理清楚，这么多年过来了，有点小问题能凑合就凑合，忍忍就过去了。结果小错不纠正，最后就酿成大错了。

所以，一般商贸公司感觉出问题到了非解决的时候，一般是多种问题都纠结在一起了。对商贸公司，要具备多样的问题的解决能力，我们一般根据公司内部矛盾轻重决定是否导入一场战略共识活动。
商贸公司没有任何专业约束，他的观点是就包治百病、好吃不贵。

5) 快速见效

效果是商贸公司最关心的，没有效果，再好看的东西都没有价值，有效果，再土的东西他们也会佩服你。但是在起效的时间上，咨询公司与商贸公司之间就出现分歧。从咨询公司角度来看，只要付的起钱，我肯定给你整出效果来；从商贸公司角度来看，你的东西有没有效果，第一要看自己对这个东西的感觉，感觉好就好，不好就不好，第二看效果的时间，假如起效时间超过半年，商贸公司是不会容忍的，这个时间是个标尺，是几乎所有商贸公司的最大容忍限度，我们接触的商贸公司，在更换自己的经理的时候，也基本上是一年两个经理，平均半年的期限。

商贸公司最有感觉的效果期限是3-4个月，太短了太不信，而且有顾虑，太长了，他不能容忍。因此，作为管理咨询，除了上面对产品有具体要求之外，还要求效果要短时间内体现。

假如一套咨询产品不能快速见效，往往会被认为没有效果。

6) 单价要低

对咨询对象是企业的时候，可能很多人都会说是价值决定咨询价格，但是当我们面对商贸公司的时候，会发现，即使你在企业那里有很好的表现，在商贸公司这里都要从零开始，商贸公司不信权威，他们有用有效才是硬道理。

但是，商贸公司恰恰没有很多机会接触咨询公司，即使是听了某个专家的演讲依然不能促使其很快下定决心，接触咨询公司的第一个印象是：要钱会很多吧？第二个印象是：能讲价吧？而且他们所能承受的价格往往让咨询公司无法承担，所以做商贸公司的生意对传统的咨询公司来说基本是亏本生意。

目前，能够做商贸公司内部管理生意的咨询公司需要有自己的商业模式才能保证正常的利润，商贸公司对管理的需求是很大的，市场空间也很大，却不是一般公司常规项目思维所能经营下去的。

不是大家不想做这个生意，是商贸公司的生意规则的确是与一般的制造企业不一样，是大家做不了。没有经营模式保障的价格优势，做商贸公司管理咨询就不能成为企业的战略方向，既然不是企业的战略方向，那么怎么能保证商贸公司的管理产品的专业和实用呢？

7) 产品是不是有梯次

商贸公司由于财力和现金流的问题，对一般的全面顾问服务没有能力支持，但是，商贸公司的问题可能又很多，因此，需要咨询公司去给商贸公司进行问题分类，问题分类的标准要以一次性解决某个面为宗旨，假如这个分类的标准太小的话，就有可能解决问题的彻底性不够，就是我们说的半吊子，本来是关系很密切的，需要一次性的解决掉，结果因为划分的面不够大而漏掉；而另外一种情况就是，多数商贸公司毕竟还是小生意，假如全动的话就有可能因为对效果的无法确实掌控而出现全盘的危机。关键是商贸公司内部对咨询的疑问和抵触会很强烈。所以商贸公司不要相信那种包治百病的宣传，也不要急于求成。

我们在接触商贸公司的时候都是有自己的专业梯次的。刚开始的时候我们也是想把对企业的咨询方式移植给商贸公司，最后却失败了。因为第一，商贸公司一下子拿不出那么多现金来支付费用，即使能够拿出来，天生的危机意识也不可能令其完全信任咨询公司的效果宣传；第二，对于咨询公司来说，把太多的产品捆绑起来，本身就是盲目的，没有诚信的，况且太多咨询面最终也会严重影响商贸公司的生意。

我们先规范商贸公司的内部管理；然后再根据商贸公司的中间商与区域性的特点协助商贸公司提高采购、进场的谈判能力以及如何利用分析数据形成信息，反过来提升及时反应能力，以及人员的精神状态，强化对核心区域内客户或合作伙伴的服务能力；最后是辅助商贸公司如何制定区域战略规划，如何得到厂家的重点支持，协助厂家共同运作区域市场，乘机巩固自己的战略利益；最后是持续的员工创业精神培育与主管能力与修养的提升，包括公司文化与战略共识。

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