一、中小经销商生存的根基说明

在渠道扁平化的时代，由于生存空间的缩小，中小经销商的利润首要还是来自二批的功能。中小经销商首先要承认自己的弱势地位，其能不能生存下去要看自己的二批功能发挥的如何，在此基础上，在去想如何直接从厂家那里直接代理产品，做总经销。因为现在产业的基本格局已经确定，好的品牌肯定都已经被大经销商拿走，大品牌有足够的能力来支持渠道发展，协助渠道建立稳定的销售系统，同时，由于总经销逐渐认识到自己只有建立稳定的分销系统才可以在与现代业态的竞争中胜出，所以，总经销首要的工作在于提升中小合作伙伴建立自己的规范化水平。二批商要学会利用这些机会，同时，不放松做总经销的梦想。

没有总经销，中小经销商的生存根基不稳；只做二批，中小经销商永远作不大。因此，中小经销商如何发展首先要了解怎么做好二批商。

二批的命运在于其功能，功能的具备在其定位。二批既是一个功能定位又是一个战略的区域定位。二批在目前的中国市场现状中，无法被替代，这是由中国独特的的市场结构决定的。

1. 在印度，尽管基础设施很差，但是依然有能够控制30万个终端的庞大商业集团，而在中国，控制上万终端的经销商已经是稀有，这是二批生存的市场基础，二批可以做大老板，即二批可能成为某些厂家的总代理；

2. 在发达国家，一个人一年之内更换同一使用价值的产品只有2个左右，而在中国，同样的情况下，我们的选择是5-6个，这是二批生存的消费者基础，二批可以做小情人，即二批可以通过做总经销的亲密战友，实现总经销对区域多样需求的覆盖；
3. 对于总经销来说，是否有足够的智慧驾驭二批是公司做大做强的关键，也是能够出发展速度的关键，二批是未来大型商茂公司跨区域发展的首选对象，是批发连锁的支点，这是二批在未来通路价值链中的独特价值，二批可以做妈咪，即二批可以依附大商贸公司建立起来的品牌平台利用自己的资源经营获利。

二批的生存与发展是一个相当普遍的问题，二批集中的反映了广大中小经销商的生存现状和生存欲望。每个二批的手中都有数量不等的销售系统，比如终端，不如客情，不如人力组织，比如一定的信贷能力，比如相当的本地直销资源等等，这些资源是交叉存在的，有智慧的人会利用这些资源逐步放大，做大做强，而另外一些有眼光的人会看到这些资源系统，低成本使用这些既有的系统，而剩下的就只有消亡或者干耗着，难受着。

二、二批的价值定位与概念说明

二批代表的是一种市场级别，之所以有二批这个说法，是从厂家的市场管理的标准来划分的，一般指那些达到一定业绩指标的市场空间单位的边缘地带。笔者说的二批是一般意义上的批发商形态，主要是指大区域中的小经销商，而小区域中的大经销商，如县城或者市区中某区的老大。

二批的产生有两种情况，我们拿上海市场来说明。

在厂家的市场拓展地图上，上海既是一个整体，又是由各个郊县和市区组成的联合体。说整体是指上海可以设立一个总代理或者总经销，说是各区县的联合体是说，每个区县的业绩都相当大，堪比其他省份的地级市场，在厂家的市场地图上，达到这个级别的就是一个独立的区域，但厂家是让总经销去直接操作。二批与总经销的关系是合作的关系。采取这种销售模式的厂家都是直分直模式，厂家直接与总经销打交道，总经销辐射不到的由合作二批商来协助覆盖，二批采取的是直销方式，便于厂家和总经销掌控信息和货流。这里总经销和二批各有不同的功能。对厂家来说，总经销有规模采购的能力、资金实力、在当地既有的销售网络与客情等等，而总经销对二批来说，主要是集中采购、价格与折扣、帐期和灵活的政策等等。

就中国的市场现实来说，二批依然是大品牌全面覆盖市场的战略资源，企业要上规模，必然要有二批，特别是针对酒水等终端消费价值高的产品，大量的酒店终端实际上是控制在二批手中的，总经销进入一个市场首先要去利用这种既有的渠道。这样就稳定。现在发展不错的几个白酒厂家起家的时候，几乎都是采取的直分直的模式，厂家在一个省份设立一个总经销，总经销出面去整合二批做销售。这样厂家的预算基本是做到几大总经销层面的，厂家靠这些总经销和二批商带来销量的同时，利润也逐年积累，慢慢有实力自己做onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化市场，假如没有这种总经销和二批的利润贡献，一个酒厂要按照自己的战略设计纯做市场是很难的。

二批是大经销商可以低成本、快速度扩张做”批发连锁”或者”在批发环节做终端”的优质基点，也是厂家快速起量的关键。

娃哈哈的联销体就是解决二批问题的成功典范。总经销与二批之间靠明确的区域划分，并有相应的利益分配机制，厂家相当于中央，总经销相当于诸侯，而各二批就相当于一座座坚固的城池。这样，娃哈哈的市场就能够根深蒂固的存在下去，而且发展速度相当的快，娃哈哈相当于建成了一个自来水的管道，稳定而且持久，而一般的企业则因为没有充分认识二批的功能和价值，把总经销砍掉，直供二批，结果厂家还是无法真正控制市场。这样的厂家是在挑水，每次只能挑有限的水，而且很不稳定，不能持续，耗费大量的时间和精力。因为厂家不明白掌握市场的到底是什么：不是一批二批的问题，而是有没有自己的掌握到二批的商业模式。

整合二批的关键是两个：知识和利润。接触直销的人都知道直销也是分层的，只是这个层是隐含在消费者中间的。与我们一般意义上的通路有些差异，但是他们也是层层留利的，企业或者商贸公司不要以为直销真的能够解决自己的成本问题，不是的，直销的层级留利率比传统公司大多了，一般要留7重，假如认为直销就是单纯节省成本带来优势就错了。直销公司耗费大量的时间和精力在培训产品知识上面，他们对产品的优点的发掘已经达到神话的程度，这是一般的厂家和商贸公司应该学习的；另外一个就是利润分配的模式，即所谓的奖金制度，从上到下层层利益相关，你的生意我关心，我的生意你关心，这样的利益共同体是很难打破的。所以，他们发展很快，而且非常稳定。

看问题要看本质，赚钱以及赚钱的本领和信息是渠道成员所缺少的，提他的没有必要做太多，服务更多二批，就能得到更多二批的依赖。二批就是一个通道或系统。

因此，对于中小经销商来说，应当学会当二老板，无论是做二批商还是做总经销，都要首先具备与众不同的形象、气质和能力。

三、中小经销商目前急需进行规范化能力提升

1、确立公司的发展战略
中小经销商目前的实力相对较小，不具备建立快速发展的势能，要自己提升市场占有率，并拓展渠道，困难很大，而且耗时耗力。

这就有个发展战略的问题，即在现有的条件下，经销商公司需要怎样的定位：利用自己的资源拼杀，还是智慧的识别资源，学会”嫁接”别人的资源和优势。我们认为应该从联合这个方面去建立拓展势能：

主动找当地的大经销商联合做市场（在上海我们已经用这种建议让十个郊县的经销商获得了巨大的利益，发展快的郊县现在已经做到近1亿了）。联合的形式可以有很多，可以是合伙人、分支机构等等，利用其名头，与上游谈判，获得优势或垄断性产品和政策，用好产品和与大经销商的名义关系与下游谈判，获得势能。然后总结出一套模式来，在自己的势力范围内快速复制，直接”嫁接”很多小经销商的网络资源。在此基础上，设计利润模式出来，从利润共同体到命运共同体转变。有了势能，就好办事，靠制造不同的名头先把”感觉”做起来。”感觉”包含很多内容：内部的规范化管理、公司的活动能力、背景、想法、做法、公司的组织架构、理念、发展路径等。

2、作好内部管理

因此，越是对于中小型的经销商越要学会打扮自己，管理能力和水平的表现是能够快速提升其形象的。一般经销商内部管理主要包含以下几个方面，我们称为”八把快刀”：

管理问题事实诊断：让老板听到员工的心里话和真心话，找到真正的病因，对症下药；

九条军规：全面、高效、操作简单的人、事、物管理方案；

客户管理方案：分类分策，全面提升客户忠诚度，使客户价值最大化；

员工考核方案：提升员工积极性，发挥最大工作能量；

员工手册：为员工提供行为规范，让新员工快速融入公司；

流程设计：实现员工自我管理，提升工作效率，避免工作扯皮现象；

用工协议：人事管理规范化，提供员工忠诚度；

库存管理：提升帐目、货物管理能力，降低库存成本。

基本上可以具备这些就能让经销商的经营面貌焕然一新、与众不同。只有与众不同了，总经销、厂家才能对你有感觉，才能够获得优势资源，超越发展。

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