刘总的困惑：内部管理也要规范化？

刘总的运通商贸公司是一家销售调料品的公司，经过多年的积累之后，公司不但积累下不斐的资产，自己也在行业内小有名气。

以前是自己凭借销量和资金实力，要代理哪个产品就代理哪个产品，但这两年却突然发现很多好的产品选择的都是自己看不上眼的小喽罗，怎么回事呢？

是不是自己落后形势了？

这些好产品不找自己，着让刘总咽不下气，找几家企业的销售经理问了问，人家都反映不跟运通公司打交道，不是自己的问题，而是厂家都要求寻找的合作伙伴更规范，在厂家的考核项目中，尽管刘总在销售方面得分很高，但是在其他方面得分很低，综合评估下来反倒不如其他公司。

刘总想来想去，认为培训是比较正规的。
于是，刘总首先想到的是自己充电，参加了几次培训课程，然后把在培训中学习到的东西”直接嫁接”到公司里面来，结果老板碰壁了。员工不买帐，通过内部调研，我们发现92%的员工对老板的这种培训规定感到很可笑，甚至有的态度相当明确，不如把培训的费用拿出来大家分分。

刘老板想：可能自己的水平不行吧？于是就开始让员工去听课。结果还是事与愿违。

刘总今年45岁了，做商贸公司摸爬打拼了将近20年，老就想不明白：自己当初创业开始的条件多艰苦，但是当时大家在一起就是开心，感觉没有什么隔阂，公司是一年上一个台阶。怎么现在条件这么好，反而厂家怎么看不上了呢？难道规范化那么重要吗？

有人给刘总推荐了个咨询公司，说可以咨询一下。但刘总对与咨询公司打交一点底都没有，难道自己真的需要咨询公司吗？咨询能给我带来什么呢？

因为专业的商贸公司的管理方面的咨询公司不多，所有，很多商贸公司认为咨询仅仅是针对企业的，商贸公司离咨询公司还是很远，其实，很多商贸公司已经开始请咨询公司做管理咨询服务了。

概括下来，商贸公司请咨询公司做管理规范化服务主要有这么几个目的或者效果。

产生有形的规范的文件，应付厂家的考核，借力厂家快速成长

不知道大家有没有见过半年不进公司大门的商贸公司总经理？我们在沈阳见过，厂家把该做的都做了：产品、广告、加盟店形象、辅销产品、员工阶梯式培训，等等。老板只是每月遥控收钱。一般这样的商贸公司是企业选中的区域种子，企业投入相当大的资源和代价帮助商贸公司发展，商贸公司除了内部管理之外的几乎所有事情都已经准备好了，剩下的就只有考核和监督了。

刚开始，企业会利用商贸公司原来的底子，逐渐的，他们会将商贸公司的管理能力提升作为企业重点的市场工作，逐渐的从商贸公司的外部对经销商施加压力，促使其逐渐的按照自己的战略设计方向去走。

刚开始，厂家不会去关心商贸公司的内部管理，只是会注重实际的销售情况，随着市场竞争压力的增加，以及厂家对区域市场的信息及掌控程度的提升，经销商内部管理就逐渐的成为厂家考核的方面了，因为厂家有很多的工作需要与经销商接轨，假如管理不规范，就会造成断带。双方沟通的成本就会很高。真正的品牌公司都不会把自己陷入面对很多不稳定合作伙伴的旋涡中的。

还有，有些厂家想树立区域试点样板，就会选择一些各方面都比较稳定且规范的公司合作，作重点支持，这样，厂家不断对公司的现在的销售和网络能力进行评估，还会去关注其是否有规范化的操作制度，这些制度对于一个公司未来的发展前景很重要，一个老板是不是有做大事业的企图心理，跟这个公司的管理规范化程度是分不开的。任何一个企业对不愿意将自己的重点放在一个管理杂乱的公司身上。随着渠道竞争的加剧，越来越多的厂家开始注意引入标准的客户管理与服务标准，对经销商的选择评估与考核的也会越来越多。同样，作为一个有发展欲望的商贸公司，当然也希望通过自己与众不同的管理形象，在厂家和同行中有积极的评价，这种口碑能够使经销商更容易吸引优秀人才。

真正是累的怒的忍不住了，十几年了想换个活法

太累了，什么时候到头。这是很多商贸公司的老板感慨的话。商贸公司的老板尽管都是当地的优秀生意人，但是其生活质量并不是很高，与他们的劳累程度相比，他们是该歇歇了。他们也应该有假期和自由的爱好。但是，这对于现在管理程度的公司来说，老板离开无疑是公司放假。商贸公司换个活法的动机主要有以下几个方面。

商贸公司一般是家族制。实践证明，家族创业在初期风险更低、效能最高。可当发展到一定程度的时候就会面临利益与权力分割的困惑，谁都想安插自己的骨干，谁都想按照自己的设计支配。于是，我们会发现一个很奇怪的现象：商贸公司达到一定规模之后就停止不前了。通过调研发现，里面是乱如麻头。纠起原因，公司里面从来都是人说了算，大家没有清晰标准的规范，不依规矩不成方圆。商贸公司本来是很注重实效的，但是在家族纷争面前，效率被放到后边去了，想做事的不敢做，最后净剩下一帮拍马屁的老油条了。家族矛盾导致管理空心，监控虚化，权利责任无法对接。公司面临的问题真是烦死人。这种情况下，急需第三方出面建立内部规范，以制度的名义规范行为，保证公司大局。
厂家压货严重，自己不知道如何面对。保持区域地位的一般做法就是有好的品牌在手。但现实中，很多商贸公司在资金上都是差一口气，对好品牌是既爱又怕，怕的是好品牌要求高，销量压力大，每次都会有这样或那样的市场方案，不停的变着花样压货。货来了，周转和分销按照经验操作，心里总是没有底，分销和销售没有目标，为了完成厂家的指标，就拼命的给业务压力，业务就不分主次的统统把货压出去，当然出现这样或那样的承诺就再所难免了。经销商自己总是提心吊胆，不知道自己的现金流什么时候会突然出现问题。帐器问题一旦产生，祸患无穷，吃了帐期亏的老板一般会一刀切，从原来的有赊无类突然到没有任何帐期，一下子就把所有客户得罪了，很多企业第一的经销商快速被其他对手赶上，对帐期问题处理的僵化和意气是主要原因。压货问题表面看是厂家的问题，其实是商贸公司整个管理的无序造成的。很多商贸公司内部的遗留问题也都是因为管理缺乏标准造成的。不同的客户要有不同的政策和方式，即分类分策。不能让好的合作伙伴感觉不到专门的对待服务，也不能让不好的合作伙伴总是有相同的待遇。

公司内部没有流程和制度，老板和老板娘轮流做桩看着店面，与其说是在做生意，不如说是在坐牢，连应酬和吃饭都要交班。这是我们接触湖南一家经销商老板倒的苦水。整个公司做到现在已经4000万，利润也不错基本能够达到20个点的利润，而且老板年轻有为，看到现在的市场空间很大，自己也有决心做大，做的好基本可以保持50%以上的成长率。但是，老板对我们说，假如我按照现在的方式做下去，连出一个1块钱的灯泡都要我们签字，我无法想象自己现在的3家零售店怎么达到10家、100家。当我达到10家的时候，我的固定成本会很高，管理自然更加重要，夫妻两个要忙成什么样子呢？我不知道，不敢想，但是很着急。这是一个老板的真心话。我们去提案的时候，老板娘始终没有抽出时间来吃饭，最后到了我们吃的差不多了，老板娘来了一个电话说不能过来了，有个工程的货要出。谁说中国的商业不好做，只是没有成套的有效的管理支撑。很多很好的项目和产品，做到一半就滑下来了，很多都是出在内部。管理赶不上去，暂时的存活还可以，要好上加好就很难了。

想省钱结果花的更多。这是我们经历的一个真实的故事。浙江的一个汽车装潢公司，老板和老板娘轮流出差，但是，夫妻两个都对对方不放心。老板出差，老板娘就在家里惦记，老板娘出差，老板就在家里惦记。轮胎和汽车保养生意发展很快，夫妻两个争分夺秒想要快速发展，于是一天到头来想事情，开车也容易想事情，这就是两个人相互担心的原因。最后两个人一商量，还是顾个司机吧，结果司机的费用比一般的业务的工资还高一些，在当地赶上请一个经理了。本来两个人想自己什么事情都担着，可以省下一大笔开销，可是现在到底还是花出去了。公司没有自己的组织架构，没有成型的管理规范，导致公司业务无法做大。

真正想做一番事业，树立品牌形象，与众不同

有品牌意识、并且真的想做一番大事业的经销商不多，很多经销商能做到2000万，打死不会去想4000万的事情，他会说：妈呀，我从几十万做到2000万就这么累，再翻番不是要把我累死掉啊。这种商贸公司的老板是属于小康型的，比上不足，比下有余，大约占大地经销商数量的60%。

剩下的是活的比较艰难和做的比较大的经销商，他们的发展欲望比较强烈，基本上是处于二次创业的关键阶段，以前是靠单枪匹马打天下，现在是靠集团作战，集团作战需要的是正规化和制度化。况企业的发展也是非常快速，与企业打交道不进则退，而且对大公司来说，掌控越来越强大的下游和终端也是相当困难的事情。公司品牌化和企业化形象，对与一个商贸公司在一个地区的影响相当关键。商贸公司未来一定是要集中，剩者为王。决定商贸公司前途的不是现在做的规模有多大的，而是那些现在起就具备快速发展的新兴势力。发展速度很关键。没有发展速度，就说明公司出了什么问题。

没有与众不同的管理文化和品牌形象，不但厂家不愿意打交道，就是招聘优秀的人才都很难，没有好的厂商关系以及优秀人才的加盟，公司的持续发展就不可能真正实现，所谓的发展顶多是昙花一现。

赚钱，不想再亏下去了。

自己内部的损耗太大，帐物出现严重差异，库存管理混乱，送错货的情况严重影响客情关系，不知道及时的补充该进的货，等到客户开单了才发现这个货没有那么多了；而每年都从仓库里面整理出一大堆滞销的产品。每年内部管理不规范带来的损耗有几十万。等等。这些问题都是商贸公司出力无利润的原因，也是让老板头痛的问题。

假如管理到位，就可以把损耗变成利润。我们接触的一个经销商，因管理不到位每年可以造成50多万的损耗。

很多经销商由于长期形成的粗放的管理习惯，对一些隐性损耗不关心，每当市场一出现波动，就会支持不住，很多商贸公司接下来不是死在产品上，而会死在管理无序上。

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