将深海中的快鱼同打破了保护罩的巨鲸绑在一起，结果会变得怎样？——大、小网通的重组融合注定充满坎坷，只希望其间的震荡只是质变前的阵痛

　　中国电信分拆给市场带来的巨大震荡尚未平静，在刚刚履新的张春江极力推动下，中国网络通信集团公司（以下简称“网通集团”）重组与整合工作在7月15日迈出了最艰难的一步——重组中国网络通信(控股)有限公司（以下简称“网通控股”，即电信分拆前的中国网络通信有限公司，俗称“小网通”）。面对市场竞争和企业发展的压力，张春江希望自己的强势态度，能使网通集团这个在电信分拆后沉寂了一年的超级运营商重新恢复生气。

　　重组、整合、股份制改造、上市，雄心勃勃的张春江正在潜心打造一个全新的网通集团——当然，集团内部也面临着一场震荡。

　　重组工作进展得并非一帆风顺。在网通集团这个电信“巨无霸”的整体重组方案出台之后，北京通信公司总经理赵继东和网通控股北京分公司总经理韩影就一直疲于谈判。两家企业如何进行融合、整合后的公司将采取怎样的运营模式……一个个问题摆在了两人的谈判桌上。

　　 两家北京分公司的重组结果将极具示范作用，会广泛而深刻地影响网通其它地区分公司的重组与整合进程。只可惜，赵、韩二人一直未能达成一致意见。

　　网通集团的融合重组亦是如此。在很多人看来，彻夜通明的谈判室中飘渺纠缠的香烟烟雾似乎就是一种暗示，网通集团的重组被一种无确形的力量阻碍着——那种“剪不断、理还乱”的利益关系始终是网通整合绕不过的障碍。

网通重组上路

　　“2002年电信分拆后，我们与网通集团并没有什么实质性的整合，所从事的业务和公司的管理方式与分拆之前并没有什么变化。”小网通市场推广部的一位高级经理告诉《新财经》记者。按照他的说法，网通集团的真正整合是从今年6月收购吉通通信有限责任公司（以下简称“吉通”）开始，而这一切要得益于张春江的上任。

　　4月23日，时任信产部副部长的张春江接替奚国华出任中国网通集团总经理、党委书记。而上任伊始的张，面对的是一个三势力割据的网通集团。虽然中国电信南北大分拆已近一年，但是，原中国电信北方各通信公司、小网通、吉通依然各自为政，整合工作停滞不前。在经过了一段低调调研工作之后，张春江雷厉风行式的工作作风显现在了推动耽搁一年之久的网通集团重组工作上。

　　闪电收编吉通是其迈出的重要一步。

　　5月30日，到网通集团就任一个多月的张春江在集团内部召开了一个重组工作会议。会议刚刚结束，吉通121家分公司便全部停止了业务，等待重组；6月6日，网通集团向其下属的各地通信公司、网通控股、吉通下达传真电报，正式对外宣布重组吉通。此间一周内，吉通公司整理了所有执行中的用户业务合同、封存所有IP电话卡及167上网卡，上报资产资料、填写员工个人履历表，为重组工作的最后会议做了所有准备工作。 6月11日，网通集团宣布，按实收资本1∶1收购吉通公司4.819亿元的国有股权，并将其资产、业务和人员与集团的属地通信企业合并。具体操作中，福建、安徽、江西、湖南、湖北、上海的吉通分公司融入当地小网通公司，其余的分公司一律融入当地通信公司。

　　闪电收购吉通使张春江一上任便显露出铁腕本色，让人对网通集团整合前景充满信心，并且将更多目光投向了张的下一个整合目标——网通控股。

　　“就在收编吉通的同时，网通集团已经派出了另一路人马和田溯宁进行了小网通的收编谈判。”网通集团一位不愿透露姓名的部门经理告诉《新财经》记者。

　　6月中旬，网通控股总部及各分、子公司陆续被通知开始内部资产盘点。通知并未言明原因何在，但小网通的员工都已猜到十之八九——集团整合的准备工作开始了。

　　网通控股内部资产盘点尚未全部结束时，7月15日，网通集团北方融合重组工作座谈会在北京召开，全面讨论并部署网通集团北方融合的工作。会议核心是要拿出小网通北方各分公司与北方十省通信公司的融合重组实施方案。

重组方案出台

　　7月24日，《新财经》记者拿到了网通集团下发的内部文件《网通（控股）北方分公司与北方十省通信公司融合重组实施方案》（以下简称《重组方案》）。对于整个《重组方案》，几个关键词颇值得注意：

　　——第一，时间上的“2004年1月1日”。按照网通集团的要求，到这一天，无论实质上是否实现了小网通与对应通信公司的融合，也必须保证形式上的重组工作完成。

　　——第二，“双向选择和双方协商同意”。《重组方案》中的很多细节问题，特别是关于人员安排方面都考虑了双方的利益。“实际上，这并不是一个注重民主或顺应市场化的过程，而是网通集团在收编小网通时绕不开的一个难题，就是我们以什么样的身份并入当地通信公司。如果条件不好，我是不会去的。而人员的流失，将有可能成为重组与融合失败的关键点。”小网通大客户部的一位高级经理告诉《新财经》记者。

　　——第三，过渡期的“共同管理”。《重组方案》中关于过渡时期的业务收入、项目管理等方面将坚持当地通信公司和小网通双重管理的模式，而实际上，这也将是过渡时期的策略之一。既有利于过渡融合，又可以在发生利益纷争之时很好地界定关系。

　　如果从消极的角度看，网通集团下发的这个《重组方案》还是带有很强的行政色彩，除了总的原则要贯彻落实国务院[2001]36号文件外，网通集团在还没有完全取得小网通公司股权的情况下就推出了北方融合重组的方案多少带有些“强制性”和非市场性。

　　正如小网通总部网络运维部一位负责人所说：“电信分拆本身就是由政府推动的，因此，我们并入网通集团是自然而然的事情，没有什么可以怀疑的。但这种强制性的企业融合方式也许会成为网通集团内部融合、凝聚核心竞争力和未来发展的最大障碍。”

　　事实上也许真是这样，人们将看到一个充满了活力与竞争意识，并已经迈向市场化运营的小网通，与一个脱离了玻璃罩保护的巨兽捆绑在了一起。

并不言败的小网通

　　面对出台的《重组方案》，一家财经类报纸曾在头版打出这样的大标题：《别了，小网通》。难道小网通就这样消失在人们的视线中？

　　1999年2月11日，在国务院总理办公会上，由中国科学院、广播电影电视总局、铁道部、上海市政府提出的“中国高速互联网络示范工程”项目得到了肯定。4月9日，四方召开会议，决定联合成立中国网络通信有限公司（即小网通）以承担高速互联网络示范工程的建设和运营工作。这次会议成为小网通的第一次董事会。1999年8月6日，由中科院、铁道部中铁通信中心、国家广电总局网络中心和上海联合投资有限公司共同出资人民币1.98亿元组建的小网通获得国家工商局颁发的营业执照。可以说，小网通从成立的那一天起，就致力于新一代电信基础设施建设，承载着中国人的宽带梦。

　　相对于当时的中国电信，小网通灵活的机制决定了其在企业发展上走的道路与前者截然不同。作为一个电信运营商，大量的资本支出曾经给创立之初资金并不宽裕的小网通带来压力。不过，小网通赶上了电信业的革命大潮，加之背靠庞大的中国电信市场，以及极其强大的政府人脉，尽管当时的政策并没有放开，它还是在2001年2月完成海外私募，包括新闻集团、高盛、Dell、新鸿基集团等海外投资方共注入3.25亿美元的资金，获得了网通香港公司12%的股权。

　　西门子移动通信公司一位不愿透露姓名的高级工程师向《新财经》记者这样评价了与他多次合作过“小网通”：“老网通（即本文所指的小网通）是一个比较注重科学管理的现代化电信运营商，它的管理非常注重实效，这是老网通与国内其它电信运营商的主要区别，市场竞争的意识在老网通内部是很强的。”

　　但就是这样一个企业，在积极面对市场寻求发展之时却失去了对自己命运的掌控，电信行业的分拆使小网通不得不在网通集团框架下生存。

　　一位在2002年电信分拆之后选择离开了小网通的王先生这样对《新财经》记者说：“这种模式让人感觉很不舒服。本来我们已经进入市场竞争了，但又回到了老的国有体制下，因为北方通信的规模要大得多，所以，（小）网通的发展只能是被合并了。”王先生的观点暗示了对电信分拆的不赞同。对小网通发展担忧的想法，使他成为电信分拆后第一批离开了小网通的员工。

　　而电信分拆后的情况也并非像王先生想像的那么悲观。网通集团并没有马上整合旗下所有的资产，包括吉通、小网通在内的企业还是按着各自原有的经营模式独立运营，这也似乎给了小网通一个独立发展的希望，其也在各个经营领域内进行了积极地拓展。

　　在2003财年工作启动会上，小网通更是以一种积极自我发展的态度确定了2003年的发展计划和目标。“我们就是要走自我发展的道路，虽然已经划入了网通集团，但在没有被完全整合之前，我们也要在集团内部形成一种竞争机制，网通的宽带路还是要走下去。”小网通企业市场推广部一位高级经理向《新财经》记者表述了2003年初小网通的发展思路。

　　而记者通过多方调查也了解到，小网通之所以会在那时仍旧提出自我发展思路，也是因为利益协调的矛盾使得网通集团无法实现对小网通的整合，在部分领域内默许了小网通仍旧独立发展。

　　田溯宁——网通集团副总裁，小网通创建者。这位正带领小网通艰难突围的领导者，在2003财年公司工作启动会上畅谈了小网通2003财年的发展计划：2003财年我们应继续深化2002财年确定的“再专注”目标，要继续控制成本和费用，要以最少的人、最少的投入来获得最大的经济效益。因此，2003财年的主题定为“效率年”。

　　小网通企业市场推广部的一位高级经理向《新财经》记者介绍了“效率年”的主要内容：第一，追求效率，提高单位贡献率。具体而言，就是把过去小网通的产品、客户群体和过去投资区域确定的部分，努力提高其单位贡献率，这是“效率年”所关注的重要方面；第二，全面控制成本。这主要指在全面控制成本和费用的同时，盘活过去各种各样的投资和已经形成的固定资产，还有一些无形资产（如客户群）等，提高单位资产的利用率；第三，提高效率，共享服务。充分利用IT技术使小网通实现从法律行政，从财务管理到人力资源管理，从IT的运营维护到运营商服务，各方面都完成自动化和规模化。

　　小网通虽然时刻没有忘记自我寻求发展的道理，并努力开拓了自我发展的道路，但7月15日的一纸公文使田溯宁及小网通面临了一个两难的选择。一边是行政性的整合要求，而另一边是自身努力寻求到的发展计划。如果说，利益上的纷争由重组而必然会产生，并会左右小网通被收编的成效的话，那么，一种对田溯宁本人、对小网通、对小网通的全体员工所共同拥有的自我发展与寻求辉煌、成就一个现代化国际性电信运营商的梦想来说，重组与整合将是对信心的极大打击。

分拆后遗症

　　相对于中国电信，网通集团没有从电信大分拆中获得较为完整与统一的资产。除了北方十省的通信公司外，网通集团并不掌握任何小网通和吉通的股权，这也决定了网通集团难以实现对两家独立的电信运营商的完全控制。

　　一位长期关注于电信行业的证券分析师对《新财经》记者说：“电信分拆后，网通集团对小网通和吉通没有说话权，因此，长期以来谈不上任何有效的整合。”

　　网通集团三股势力松散联盟的方式，在地方上是各自为战，甚至是业务相互重合，不但无法形成资源共享，而且还形成竞争，造成用户对网通品牌的困惑。由于内部成员业务重合程度偏高，制定措施不仅需要顾及对手公司，许多协调工作首先也要在内部展开以避免自相残杀。这尤其体现在数据市场的秩序混乱上。为此，北京通信公司、网通北京分公司与吉通北京分公司高层不得不多次召开联席会议，以至于最终签署了《三方网络资源供需协议书》、《ＩＰ电话卡销售合作备忘录》和《客户服务中心协作备忘录》等正式文件。据说，这种协调方式最先在山东省试行，是网通集团避免内部竞争的经验之一。但是换个角度看，同中国移动和中国联通之间独立的双寡头竞争不同，网通集团除了要抵御中国电信的北侵之外，自家的三个公司还不时刀剑相搏，景观也颇为独特。

　　除此之外，最终将走到一起的各家公司之间间隙颇多——尤其是所谓的大、小网通之间。
网通集团2002年实现业务收入640亿元，实现利润20多亿元，但这一成绩相对于中国电信1490亿元业务收入、169亿元的净利润，显然逊色很多。网通集团不少人士将2002年业绩不佳的原因归结于吉通和小网通的大幅亏损。

　　而事实上，吉通公司2002年亏损7亿元，但小网通却实现利息、税务、折旧及摊销前盈利，其2002年EBITDA达到6371万元，并且前途也颇为光明——小网通总裁田溯宁在接受道琼斯通讯社的采访时曾预测，按照目前的发展速度，预计小网通的收入将在2003财年达到人民币51亿元。

　 即便如此，网通集团内部对于小网通和吉通是否应该并入集团有另一种看法。北京通信公司的一位高级经理对《新财经》记者讲的话颇具代表性：“我们具有小网通和吉通一切的业务基础，如果没有他们，我们的业务会发展得更好。而小网通和吉通的存在，反倒加剧了北方电信市场的恶性竞争度，价格战是没有赢家的。”

　　同网通集团、小网通、中国电信有着多年接触经验的北京国际交换系统有限公司（BISC，西门子移动通信在国内的设备生产商）市场部一位高级经理向《新财经》记者道出了自己的看法：“事实上，他们（网通集团内部）存在着很大的相互排斥性，各地的通信公司当然会认为分拆后北方市场理所当然是他们的，小网通和吉通既然已经划过来了，就不应该继续在北方市场与他们竞争。因此，一旦竞争在北方市场内出现，各通信公司的抵触和排斥情绪显然要比南方各电信公司要高。”

　　小网通内部也有自己的看法——本来自己在玻璃罩保护下的电信巨兽身边游刃有余，而现在玻璃罩打破了，但是却必须要同已经习惯了被保护的庞大巨兽联为一体。一位在年初主动请调从总部到云南网通的李先生表示：“我们一直是沿着自我的发展道路推进的，小网通无论是划归谁管理，我们的市场定位、我们的发展目标、我们的服务都不会变。因为对于小网通来说，是一个市场化条件下建立的企业，如果不能够主动面对市场，而是同样寻求着计划经济的保护，那么，我们可就真的是没有竞争力了。”

　　一面是观念上的排斥，另一面却是更希望寻求自我发展，二者相接碰撞产生的不单单是业务竞争的火花，还有着对网通集团未来发展不断探问的思想隔阂。网通集团的前任总经理奚国华没有改变这一种分割的状态，而新任总经理张春江显然按柰不住，依然扛起了整合的大旗。

妥协，只有妥协

　　“事实上，在当前的这样一个时机收购吉通还是比较有利的。一是吉通规模较小，业务出现大量萎缩，完全失去了竞争的能力，如果不马上对其整合注销，继续加大的亏损面将进一步削弱网通集团的整体实力。”一位电信行业的研究员对《新财经》记者做出了吉通整合的分析。他还进一步向记者预测了小网通的整合前景：“小网通显然要比吉通情况好的多，而且目前也表现出强势的上升势头，加之田溯宁在网通集团，特别是小网通具有较强的影响力。因此，网通集团不可能一下子重组并完全整合小网通，除非双方在利益分配上达成一种妥协。”

　　记者经过多方探求得到的信息显示，这位研究员所言的“妥协”指的是网通集团对田溯宁本人及小网通未来发展独立性的让步，而田溯宁放弃的会是小网通在北方的各分子公司。调整的具体思路将是，北方各省的小网通公司划入当地通信公司——这也是此次网通集团北方十省融合重组的主要内容，而田将带领原小网通骨干力量到上海继续发展，其核心将是小网通现在的国际业务和数据业务。

　　小网通无线局域网络（WLAN）业务一位高级经理向《新财经》记者证实了此种预测：“我们可能整体搬迁至上海，继承老网通的业务及发展模式。”但当问及他对此持何种态度时，其回答令记者感到意外：“我是不会拖家带口的去上海，而且这种妥协式的方式也不能保证我们未来发展的稳定性和长久性。除非有一种可能我会去，就是分房、涨工资。”在一阵爽朗的笑声之后，这位高级经理接着表示：“显然这是不可能的。”
虽然这位不愿透露姓名的小网通技术骨干的态度颇具调侃意味，但就记者了解，在小网通内部，持有这种态度的员工为数不少，他们都不愿意承受事业与家庭双重风险的考验。

　　此外，在网通集团的重组计划中，对于在南方尚未成立通信公司的省份，即南方五省一市（福建、安徽、江西、湖南、湖北、上海），当地小网通在与吉通公司的整合完毕后，小网通分公司将就地改名为通信分公司，并直接成为该地通信公司，承接小网通原有业务。

　　可以看出，网通集团的整合方式是面对内部难题的一种妥协式的方案。张春江显然想通过这样一种方式来消除内部矛盾，减少整合障碍，以达到人员稳定、业务和市场份额在融合中不流失、收入不下滑的理想状态。

整合与被整合

　　但理想中的状态显然不能实现，业务和人员配置重复所必然带来的利益纷争终究会成为“妥协”后企业整合的最大障碍，而扮演着“被整合”角色的小网通显然更为敏感。

　　现任小网通大客户部的一位负责人直截了当地讲：“如果不能够继续留在小网通总部，我是不会去北京通信公司的。否则，我会重新找工作。”当记者问到为什么会下此决心时，他更是坚信地说：“个人收入减少并不重要，关键是个人发展的问题，电信那种体制我不喜欢。”

　　小网通总部网络运维部的一名高级经理则相对温和一些，他对记者表示了自己的态度：“现在全国网通的融合都要看北京的情况，我也将以此为判断的标准，如果一切个人基本待遇和发展不变的话，可以留下来继续工作。但长远看，我也一定会离开网通的。”

　　而4月份选择离开了小网通的一位王姓先生则最为干脆，“我不对整合抱有任何希望，所以，还是早点离开的好。”当看过记者手中的《重组方案》后，他更加坚信了自己选择的正确性：“小网通所有的领导并入当地通信公司后都降半级。试想，主要领导都是通信的人，小网通的人还能有说话的权力吗？还能有好的发展吗？离开也许是我们这些‘小网通人’最好的选择”。

　　而扮演“整合者”角色的网通集团同样身处重围。人员的大量流失将是整合过程中的一大问题，随之而流失的必将是宝贵的客户资源，而一旦部分辞职的员工选择到中国电信就职，那也许将会对网通集团形成最为沉重的打击。

　　“融合的最大难题当然来自于小网通的抵触情绪，全体员工的态度将决定融合的成败。”一位在2003年初小网通大裁员主动离开了公司的员工并不平静地对《新财经》记者说，“其实，网通融合的难点还是在于人的因素，这里面有技术方面的原因，更多的还是利益方面的因素。”

　　西门子移动通信公司高级工程师谢先生从技术的角度向《新财经》记者谈了他对整合的看法：“应该说，技术不会成为整合的难题，因为主要的变更方案、设备数据等方面的改动都会由设备厂商来完成。诸如IP电话、宽带局域网等小网通原有的业务都会从技术层面最先解决，但由此带来的富余人员将会是一个问题。因为岗位不需要重复设置了，如网管。”谢先生估计，当双方发生冲突时，小网通员工选择离开的可能性较大。

　　显然,网通集团也认识到了人员融合的重任，也希望能更好地促进相互沟通。8月21日，一场名为“融合创造力量”的联欢晚会在网通控股北京宽带中心举行，集团公司冷荣泉、来自小网通的田溯宁悉数到场打气。
而盛宴之后呢？网通整合已经开始，整合的问题还需要依靠张春江的铁腕来解决。

　　就在社会各界密切关注网通集团整合进度之时，一位内部人士告诉《新财经》记者：“由于各方利益实在难以平衡，网通集团已紧急征调原江苏省委秘书长张长胜进京，担任网通集团工会方面负责人。”张的到任能否化解网通重组融合过程中的各种利益纷争吗？

　　截止记者发稿时为止，一场决定网通重组最终命运的内部会议于7月16 日至23日正在北戴河召开。我们期待着会议的结果能够给所有关心网通的人一个满意的结果。

上市之路

　　网通集团极力否认融合重组与上市有关系。但事实上，目前国内四大电信运营商，除了网通都已完成海外上市，其中中国联通更是实现了国内A股上市。这样一种状况使得网通集团在资金调度方面处于弱势，更是从市场形象、治理结构和内部市场化改革等方面输给了竞争对手。而网通之所以迟迟没能实现上市目标，主要的原因还是在于没有能够彻底完成内部的整合。

　　网通集团内部人士告诉《新财经》记者：“公司加快整合的目的就是上市，公司已经要求2003年年底必须完成整合，要以一个完整、统一的网通集团到海外上市。”这位内部人士还进一步向记者解释说，“网通集团上市不仅仅是为了资金问题，上市更多的意义在于进行企业内部机制的变革，以应对日趋复杂的市场竞争。”

　　资金饥渴的网通集团对于上市渴求颇多。一位长期从事电信行业技术研发的业内人士告诉《新财经》记者，早在电信行业还未拆分之前，原中国电信就在国家有关部门的组织之下从事了下一代通信网络（NGN）的研发工作。这是固定通信网络下一代的发展方向，简单的说，就是取代传统通信网络，使数据通信和语音通信合二为一，提高网络速度，降低成本。当时估计该项目将用5年左右的时间来完成。而后电信分拆，相应的研发工作还在继续，这其中也包括了很多电信设备供应商，如西门子。现在看来，一旦这一项技术成熟，必将成为新网通集团和中国电信竞争的关键，谁先拿到这一技术的市场开发，谁必将获得未来电信市场竞争的胜利。这一技术目前正在等待技术标准的确立，而后的市场开发也需要大量的资金，这与联通的CDMA的发展有很多相似的方面。

　　按照这位业内技术人员的解释，网通集团和中国电信是这场技术之争的关键参与者。而它们若想击败对手，就必须从资金上为这一新技术做好充分的准备。这除了需要依靠良好的经营业绩提高自身积累之外，还需要有更为通畅的融资渠道以解决更多并未预测到的资金需求。上市，无疑成为了解决所有问题的一个最好的办法之一。而张春江上任之后之所以加速完成网通集团的整合，也与尽快完成上市任务有着必然的联系。
网通上市一直是媒体报道的热点。曾有报道提及，2002年12月10日，所罗门美邦亚太区副总裁任克英在北京拜会了网通集团副总经理冷荣泉。在长达两个多小时的会谈中，双方就网通下一步发展策略以及网通集团海外上市计划进行了富有建设性的交流，网通集团希望在2003年下半年能够在纽约、香港两地同时上市，IPO能超过中国电信达到18亿美元规模。

　　网通此前的说法是将资产优良的北京、山东和辽宁三省通信公司率先上市。而据内部人士称，此次重组整合改革后，网通上市的方案很有可能改成由网通北方各省通信公司、南方网通、网通国际业务公司组成的网通集团整体上市，之后网通集团再分步骤地回购三家公司的资产。

　　尽管中国电信类企业海外上市并不顺畅，但这并没有影响网通海外上市的决心。有消息称：只要整合完成，同时资本市场的情况好转，网通完全有可能在2003年完成海外上市的计划。由此看来，整合吉通才仅仅是网通上市步伐的第一幕；在吉通重组上所体现出的速度和力度，仅仅是网通期待2003年海外上市心情的第一次表现。而随后对小网通的融合所面临的震荡，也是网通集团必须面对的痛楚。


责任编辑：刘 锋 E-mail：liufeng@xincaijing.com

大小网通北方公司重组方案

　

　　《重组方案》只涉及到小网通北京、华北、东北各分公司与北方十省通信公司融合重组的办法，而对于南方各省小网通公司重组办法、小网通的股权处理办法以及重组后的网通集团整体构架并未说明。

　　在总的计划中，整体过渡期截止时间定为2003年12月31日，总的“原则”有三：第一，必须整体融合——小网通北方十省分公司将从网络、业务、人员、资产各方面整建制融入当地通信公司，融合重组完成后，网通集团在北方十省将统一经营；第二，既快速融合，又保证人员、业务、客户稳定，半年内采取北方通信公司和小网通对融合分公司的双重管理协调方式，保证顺利过渡；第三，先融合，后资产清理的原则，半年内资产的归属关系及处置权仍维持现状，待网通集团统筹确定整体融合方案后，按集团确定的整体融合方案对小网通北方分公司的资产进行统一清理及交接。

　　从融合重组原则中可以看到，2003年12月31日前，网通集团重组最重要的目的是从“名称”上注销小网通在北方的各分公司，保证形式上实现网通集团北方十省的融合。而对于如何从实质上达到真正融合，网通集团还将做出具体安排。而在过渡期内，网通集团并不收购小网通的股权。

　　《重组方案》从七个方面安排了过渡期的主要工作内容。

　 第一，融合过渡期组织机构和管理方式。小网通北京分公司将整建制融入北京市通信公司，过渡期内作为北京市通信公司的子公司运营。小网通华北、东北分公司以市级分公司为单位整建制融入当地市级通信公司，作为当地市级通信公司的子公司运营。在过渡期内原小网通北京、华北、东北分公司将实行双重汇报制度，在向当地通信公司汇报的同时，仍保留原小网通汇报制度。

　　第二，人员安置及薪酬待遇。小网通北京分公司、华北、东北大区的各市级员工原则上全部转入当地市级通信公司下设的子公司。按照双向选择，集团同意安排网通（控股）公司在北京分公司、华北、东北大区及分公司以及网通（控股）总部的部分骨干人员到集团总部工作并安排相应职务。融合后原小网通北方十省分公司员工的工资待遇、福利、社会保险和劳动合同在过渡期内保持不变，由小网通公司继续进行发放，但自2004年1月1日起纳入当地通信公司薪酬体系管理。

　　第三，经营业务收入管理。过渡期内，融合分公司的经营业务收入仍计入小网通，银行账户继续按照现行方式实行收支两条线统一管理，自2004年1月1日起交由当地通信公司管理。

　　第四，网络融合。为保证业务、客户的平稳过渡，过渡期内保留原小网通北方公司的现有网络。小网通北方十省分公司如需要继续进行网络投资的项目，需履行原审批制度，在网通集团范围内将不允许重复建设。

　　第五，业务融合。小网通北方十省各分公司在过渡期内保持业务发展和现有用户服务的方式不变，同时纳入当地通信公司统一协调管理。经营上，按照北方十省通信公司的对外形象进行运营，可继续使用CNC Connected（宽带商务）、CNC Community（宽带家园）品牌和现有的17930、17931、171的码号资源。过渡期后，业务管理全部变更到当地通信公司。

　　第六，股权、债务的处理。过渡期内小网通北方各分公司的股权及债务关系暂时保持不变。

　　第七，第一批的融合工作只涉及到小网通北方十省的23个分公司，而南方21省16个分公司的善后工作在南方公司融合过程中完成。

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