第二章 组建团队

　　第一节 从"选马"开始

　　"21世纪团队竞争靠什么？人才！"

　　人才是团队发展的基石，"选马"，就是在团队组建之时选拔优秀的销售人才。

　　【案例】

　　某电脑公司电话销售三部和四部同时建立，建立时均为12人。下面两张图表是三个月中两部门业绩和人员流动的比较情况：

　　部 门 第一个月 第二个月 第三个月

　　营销三部 20万 18万 15万

　　营销四部 18万 20万 25万

　　图表2.1-1业绩情况比较

　　部 门 第一个月 第二个月 第三个月

　　营销三部 3人 5人 3人

　　营销四部 1人 0 0

　　图表2.1-2人员去留变动情况比较

　　经过调查发现，三部经理惠伟不太注重培养下属，对本月没有出业绩的业务员，下月坚决辞退。这种极端做法使团队内部人心惶惶。四部经理马义平时很注重新业务员的甄选，其部门人员基本稳定，业绩也稳中有升。

　　"选马"，绝不能说选不出好人才。这里一个严重的问题是，"选马"者经常发现不了"马"的真正本领，只好以"马"的外貌来定取舍。古人对此也曾喟然叹曰："有相马而失马者，然良马犹在相之中。"(《淮南子·说山训》)

　　那么，应该如何"选马"呢？

　　相马之术

　　1．"马术"：学识对等是沟通的根本

　　在选择业务员时，一定要先看学历，学历层次很重要。业务员的沟通对象基本都是企业老板、相关决策人或层次较高的人，学历过低的业务员见识少，对社会的认知层次低，看问题不够全面，在与客户的沟通上存在很大差距，很难与客户有共同语言。

　　在培训时，学历过低的人无论在接受能力、理解能力还是反应能力上，都比学历较高的人差很多。这样的业务员培养时间较长，培养成本也较高。因此，选择业务员时以专科以上学历为佳，在专业上与产品相匹配则更佳。

　　2．"马嘴"：表达流利是沟通必不可少的利器

　　电话销售是依靠一根电话线把产品卖出去，这要求业务员语言表达一定要清晰，能准确传达要告知客户的内容。很难想象一个连话都说不清楚的业务员，能把产品的特色说清楚。

　　3．"马首"：思维活跃是沟通顺畅的保证

　　在实际工作中，客户千差万别，彼此又看不见，有时会突然提出棘手的问题，此时，业务员能否巧妙解决问题就成为销售成功与否的关键。这要求业务员思维活跃，有较强的随机应变能力，懂得巧思妙答。

　　〖故事〗

　　用人之道，最重要的是要善于发现、发挥属下的一技之长。

　　去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客。在他北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

　　弥勒佛热情快乐，来的人非常多，但他不好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着脸，太过严肃，弄得人越来越少，最后香火断绝。

　　佛祖发现这个问题后，就将他俩放在同一个庙里，弥勒佛负责公关，笑迎八方客，保持香火隆盛，而韦陀负责财务，严格把关。两人分工合作之后，庙里呈现出一派欣欣向荣景象。

　　在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键是如何运用。

　　一个销售团队里也有各式各样的人才，人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，这要求团队领导者有容人之智，善于发现、利用下属的优势。用兵无固定方式，如水无固定流向，能依情势变化而取胜，就是用兵如神。

优秀业务员的基本素质

　　在竞争激烈的电话销售行业，应该具备什么素质才能摆脱平庸？也就是说，业务员应该具备什么素质才能在同行中脱颖而出？管理者有必要了解这方面的信息，以便更准确地挑选人才。

　　1．追求成功的欲望

　　人的欲望多种多样，但几乎所有的优秀业务员都有一个想法：成为Top-sales。根据欲望源泉的不同，又可以将优秀业务员分为四种类型：

　　追求成就型。这类业务员特别渴望成功，并会为此做出巨大的努力。他们的自觉性非常高，经理在不在、有没有人监督都一样。这类人员不但可以减轻经理的管理负担，还可以作为团队明星培养，在部门中发挥模范带头的作用。

　　喜欢竞争型。这类业务员不仅想获得成功，还渴望战胜对手以获得满足感，他们通常会站出来对其他人说："我承认你是本月的Top-sales，但我会与你一比高低的。下月的Top-sales就是我。"这类人员充满激情，对提高团队士气起着举足轻重的作用。

　　自我实现型。这类业务员喜欢体验实现高业绩目标的感觉，总把自己的目标定得比其他成员高。他们在团队中会起到业绩保障的作用，对稳定团队业绩必不可少。

　　善搞关系型。这类业务员善于建立、维护良好的客情关系，负责、细致且做事尽力，做的时间越长，业绩就越稳定。

　　一支销售团队中，没有非常单纯的某一类业务员，优秀业务员或多或少都会带有其他类型的一些特征。如果能有意识地在某种类型的业务员身上培养其他类型的一些特征，这些业务员将更容易成功。

　　2．过硬的心理素质

　　过硬的心理素质是成功的关键因素之一。优秀业务员在被拒绝之后会不断调整自己的情绪，继续分析客户，改进工作方法。因此，他们能够克服困难，也不会因一时的顺利而得意忘形。

　　3．严谨勤奋

　　优秀业务员总是严格要求自己，制定详细、周密的工作计划，且能在工作中不折不扣地执行。他们非常勤奋，比别人找更多的资料、打更多的电话，或做方案到深夜，或下班后还在与客户沟通。

　　4．真诚待人

　　诚心是为人处事的基本要求，只有真挚诚恳地对待客户、同事，才能赢得别人的尊重和友情。优秀业务员不论是在平时的人际交往上，还是在工作中，都能做到真诚待人，这是他们成功的重要原因。

　　5．自信执著

　　优秀业务员对自己和自己所销售的产品深信不疑，坚信自己的决策正确。他们有一种百折不挠、坚持到底的精神，总会想方设法与客户达成共识，甚至到最后一刻也不放弃努力。

　　6．善于处理客情关系

　　优秀业务员都是解决客户问题的能手，发展客户关系的行家。他们全神贯注，充满耐心，细致周到，反应迅速，力求敏锐地把握客户的真实需求。他们能站在客户的立场上，以客户的眼光来看问题，真正关心客户的利益，关心怎样才能帮上客户的忙。也只有这样，才能争取到更多的客户。

　　7．处处留心

　　"处处留心皆学问"，优秀业务员都勤于思考，善于总结自己和别人的销售经验。他们每天都会反思自己的工作，找到工作中的不足，改进工作方法。此外，他们也很留意客户和市场的变化，努力把握工作中的每个细节，为以后的工作做好准备。

　　8．自觉学习

　　业务员要与各种各样的人打交道，而不同的人关注的话题不同，因而需要具备广博的知识，为此，要有自觉学习的能力和习惯，还要随时向身边的人学习请教。这也是优秀业务员身上非常突出的一个特点。

　　慎防团队内部的"刺头"

　　1．缺点和优点一样鲜明的人

　　这些人往往有很强的销售能力，在工作中表现不俗，优越感很强。但当这种优越感发展到一定程度时，就表现为高傲、自负。此外，这些人的独立意识很强，不屑于与其他同事沟通，协作精神不足，甚至不把经理放在眼里，并故意使唤别人以显示自己的特殊。

从工作能力上看，这些人大都是"销售精英"，是团队完成业绩的主力军。他们并不畏惧更高的业绩目标、更有难度的销售任务，往往希望通过挑战来显示自己高人一等的能力，在团队中无可替代的地位。但从团队管理角度看，他们很多时候扮演着"团队破坏者"的角色，会引起其他同事的反感，也可能因恃才傲物而成为团队冲突的源头。

　　这些人是经理需要重点关注的对象，应该如何应对他们呢？

　　如果是善于捕捉别人心理的管理者，可以试着找他们谈心，做思想工作。

　　行动永远比语言更具说服力，巧妙而又强硬地运用权力处理团队问题，让他们看看有权威的人怎样处理问题。

　　这些人往往好胜自负，在分派业绩任务时，最好用一句简洁有力、但很能刺激他们的话："这个任务对你来说会有困难吗?"在得到他们略带轻蔑的回答后，目的也就达到了。

　　有意对这样的员工进行"冷处理"，让他们体会到，个人力量与团队力量相比是微不足道的。然后在适当的时候，鼓励其发挥专长，保全其面子。

　　制度面前人人平等，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这是长期驾驭这些人的关键，-定要坚持。

　　2．太情绪化的人

　　【案例】

　　何青进入电话销售六部已经五个月了，第一个月个人业绩排在公司前三名，第二个月是零，第三个月达到公司平均水平，第四、五个月又在公司平均线之下。经理王平经过分析发现：第一个月，何青对新工作充满信心，每天电话数量很多，声音很大，部门会议时发言也很踊跃；第二个月因为前月业绩好，受到公司的嘉奖，有点浮躁，不积极打电话，到月中还没有出单。王平批评她，她不但不改，反而经常耍小脾气。后来情况并没有好转，业绩时好时坏。有几次当王平批评她时，她居然不等经理说完就冲出办公室，给团队造成很坏的影响。

　　太情绪化的业务员容易焦虑、发怒、心神不定、精神紧张，更倾向于为失败寻找客观原因。对这种人，最好的管理办法是保持一定的距离。如果他们在工作中有上佳表现，给予褒奖，但要注意尺度。否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果在工作中表现平庸，决不可姑息纵容，否则不但不能服众，还会给团队带来无穷的麻烦。总之，要慎用太情绪化的业务员。

　　3．溜须拍马的人

　　【案例】

　　辛玉是某保健品公司的电话业务员。平时只要经理在，他一定表现出色，还经常想方设法与经理套近乎，但所谈的内容大多与工作无关。只要经理不在公司或部门，他就做与工作无关的事，不打电话，或躲到角落抽烟。每个月虽然也能取得一点业绩，不过总是在部门平均线之下。

　　业绩靠的是真才实学，真做实干。如果业务员只是对经理溜须拍马，不找资料，不打电话，怎么能签到单？即使签了单，也很不稳定，还会给其他业务员一种错觉，以为不打电话一样可以出单。这种情况经常发生在老员工身上，对这样的人，可以更多地考虑惩罚措施。

　　4．骑驴找马的人

　　【案例】

　　张龙是某保险公司的电话业务员，平时不太爱打电话，部门会议上表现也不积极，整天在电脑上查资料。经过调查发现，他看的网站都是一些招聘网站。经理找他谈话时，他很坦诚地说，我只想拿到这个月底薪，下个月就不做了。

　　这类业务员只把目前的工作当作跳板，是"身在曹营心在汉"的不安定分子，多会选择"人往高处走"。如果仅此也就罢了，可有些人觉得，反正要走，不怕你拿我怎样，于是摆出一副"死猪不怕开水烫"的姿态，不把公司制度放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意挑起冲突。最后即使人走了，留下的消极影响在很长时间内也消除不了。这不仅会浪费经理的精力，还会造成团队的不稳定，影响团队的工作气氛。如果他们在公司外传播一些负面消息就更麻烦了。

对想跳槽的业务员，有必要把握这些原则：

　　不要为了留住某些人而轻易做出一些难实现的承诺。如果有过承诺，一定要兑现。千万不要言而无信，那只会为将来的动荡埋下隐患。

　　随时留意团队成员的情绪，特别是业绩优秀者。一定要把安抚工作做在前头，以避免一些不必要的损失。

　　攻心为上，以理服人，以情动人。

　　如果业务员去意已定，也不要太过勉强，必要时，可以请他们提前离开公司。一定不要让某些人的跳槽变成有目的的挑衅，影响团队的正常发展。

　　第二节 薪酬设计

　　薪酬制度是决定公司能否按计划完成业绩目标的第一要素，影响着业务员的工作积极性。但设计一套合理的薪酬体系并非易事。薪酬过高，会增加公司成本，也使业务员养尊处优；薪酬太低，会打击业务员的积极性，业绩上不去，公司更不答应。制订合理的薪酬制度，是经理的一个重要任务。

　　设计前的依据

　　1．与同行业薪酬水准比较

　　【案例】

　　张明是某电话销售公司销售部的总监，一年来一直为一件事苦恼：公司的业绩第一季度很好，第二季度却很差，第三季度又很好，第四季度又掉下来了。管理方式没有变，怎么会如此反复、如此不稳定？后来，人力资源部给他一年来公司电话业务员流动情况分析报告，他才恍然大悟。原来，一些业绩不错的业务员呆不了几个月就走了，只有重新招人。每个月，他们都大量招人；每个月，又有很多人走，而且走的往往是业绩好的人。经过调查发现，这些业绩好的业务员都被一些竞争对手高薪挖走了。

　　薪酬水准比同行业低，不但难以吸引优秀人才，企业内部的优秀人员也很有可能被别人挖走。薪酬水准比同行业稍高，则相对有利。但高也要有度，高约20%即可，太高会增加企业的成本。

　　2．与企业内其他薪酬比较

　　要注意配合企业内其他工作岗位的薪酬水准。如果欠公平，比其他部门低，则容易影响业务员的工作积极性。尤其要注意的是，电话销售部门内各种工作薪酬结构必须统一。

　　制定的原则和依据

　　1．确定的原则

　　薪酬水准只可作为决定某一薪酬范围的基础，同类工作的薪酬不必完全一致，也就是说，不同经验和能力的业务员应有不同的薪酬。当然，业务员的最终所得必须和他们的业绩紧密结合。

　　2．应考虑的因素

　　针对不同的企业和产品、不同的市场状况，要选择不同类型的薪酬制度。为此，应该综合考虑以下因素。

　　企业的特征。首先要了解公司产品的特征、成本构成以及未来发展的方向等因素。如，很多公司分为销售和客户维护两部分，销售主要是开发客户，客户维护是在客户使用本公司产品之后的增值服务，这两种模式的薪酬制度应该不一样。

　　企业的经营政策和目标。如，看企业是追求利润，还是要快速成长。如果是后者，公司为迅速占领市场，可能采取零利润的方式，需要业务员用高强度的电话覆盖准客户，而在后期的客户维护过程中再挖掘客户的价值。这两个阶段的薪酬制度是不一样的。

　　管理上的考虑。现行薪酬对新人是否具有足够的吸引力？底薪是否重要？能否保证基本生活费用？能否留住优秀业务员？诸如此类因素需要考虑。

　　其他因素的考虑。是否需要用高薪酬吸引人才？在团队完成业绩的过程中需要设置何种额外奖励？这类相关因素也要考虑。

　　其中，企业特征、经营政策和目标、成本等是应该着重考虑的因素。

　　五种薪酬制度

　　1．纯提成制度

　　即按一定比率给予提成，提成比例较高，足以刺激业务员的工作意愿，激发他们的工作热情。它适用于产品刚上市、需要迅速开拓市场的企业。

　　提成可根据销售量的金额或单位(毛额或净额)计算；可基于销售总量计算；也可以设定一个基本销售量，在此范围内提成较低，超过部分则按高额提成。还有一种是根据业务员的表现而定，所依据的数据有电话量、客户质量等。这种方法较公平，但需要企业有强大的数据系统支持，目前只有在较为成熟的呼叫中心才采用。

提成比例要根据产品性质、地区特性、计单大小、业务状况等来确定。支付提成的比率可以固定；可以累进，即销售量越高，提成比率也越高；也可以递减，即销售量越高，提成比率越低。

　　这项制度的优点是：

　　富有激励作用；

　　业务员可以获得较高的薪酬；

　　较容易控制营销成本。

　　这项制度的缺点是：

　　在市场波动性较大的情况下较难使用，如季节性波动；

　　业务员的收入不稳定。

　　2．底薪 提成制度

　　这是以单位销量或总销售金额的较少比率作为提成，每月连同薪水一起支付，或年终结束时累积支付的制度。在生活水平较高的城市，为保证业务员的基本生活费用，可以采取这种方式。对刚加入公司的业务员也应采用这种方式，以保证新业务员的存活率。

　　它的优点与奖金制度相似，既有一个基本的收入，又可获得一个富有挑战性的提成。缺点是如果提成太少，激励效果会大打折扣；提成过高，营销成本又会上升。

　　3．底薪 奖金制度

　　在企业产品进入成熟期，市场需要维护和管理，业务员多为客户关系管理型人员时，可以采用这种制度。将销售分为客户开发和客户维护两种类型的公司，客户维护人员基本采用这种方式。

　　它可以鼓励业务员深入挖掘客户的终生价值，有效维护客户关系，但不太重视销售额。

　　4．底薪 提成 奖金制度

　　这项制度兼顾了上述三种方法，利用提成和奖金进一步调动业务员的工作积极性。在此项制度的实施过程中，要注意底薪、提成及奖金三者之间的比例。

　　5．特别奖励制度

　　特别奖励制度是对业绩突出者或在某种特定的主题竞赛中的胜利者，给予其薪酬以外的奖励的制度。它包括直接增加薪水或提成、月中任务过半奖、本月最佳业绩奖等。有时候，特别奖励会很高，如有家著名的网络招聘公司，对半年来公司最佳业务员的奖励是一辆汽车。

　　这种制度能极大地鼓舞业务员的士气，不过奖励标准不够公正，容易引起业务员之间的不平衡感和管理上的困扰。

　　选择适当的薪酬制度

　　1．根据企业发展的不同时期来选择

　　企业在开拓市场导入产品时，一般聘用开拓型业务员。此时多选择纯提成制，以最大限度地刺激他们开发市场。当产品进入成长期或成熟期，市场需要维护和管理时，企业多会聘用客户关系管理型业务员，这时较多采用薪水加奖金制度。

　　2．根据企业销售的产品来选择

　　当销售的产品属于工业用品时，其销售方式多以"推"为主，业务员需要经常与客户见面，可考虑薪水加提成或薪水加提成加奖金制度，以提高业务员的销售积极性和售后服务的质量。但采用电话销售的公司一般都是日用品或快速消费品，这类产品大多销量大、周转率高、流转速度快，可考虑选择纯提成制度。

　　第三节 团队的发展阶段

　　四个阶段

　　电话销售团队和其他销售团队一样，也有不同的发展阶段。根据电话销售团队自身的特点，大致可分为四个发展阶段：

　　磨合期--团队组建到1～2个月

　　动荡期--团队发展到2～4个月

　　稳定期--团队发展到4～6个月

　　成熟期--团队发展到6个月以后

　　各阶段的表现与策略

　　第一阶段：磨合期

　　1．团队表现特征

　　新业务员既兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望。但每个人都有些焦虑、困惑和不安全感，自我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。经理要对他们进行系统的培训，还要在工作中手把手地教他们，因此这是最累的时期。

　　2．安全度过磨合期

　　这个阶段应采取以过程管理为主、严格控制业务员工作行为的管理方式。要清晰地告知业务员自己的想法与目的；为团队提供明确的方向和目标；宣布对队伍及每一位业务员的期望；帮助团队成员之间尽快熟悉；提供业务员所需的信息；加强对产品知识的培训，特别是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训；建立必要的规范，树立威信；并留意团队的好苗子，为下一阶段培养得力助手打基础。

第二阶段：动荡期

　　1．团队表现特征

　　团队成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越清楚，对产品和行业知识也有所了解。但他们对电话销售技巧的运用不够，对经理的依赖性较强。同时，隐藏的问题逐渐暴露，业务员开始不愿意找资料和打电话，电话量下降，业绩不稳定；有挫折和焦虑感，决心开始动摇，甚至怀疑目标能否完成。

　　2．平稳度过动荡期

　　这阶段最重要的工作是与业务员进行充分地沟通。要鼓励团队成员对有争议的问题发表看法，让他们参与决策；挑选核心成员，逐步进行授权和实行更清晰的权责划分；树立榜样，划分小组以加强团队内部的竞争；加强团队成员之间合作，如让业务员交换打彼此客户的电话，把积累的没有签单的意向客户交换逼单，让他们体会相互合作的好处等。

　　这一阶段，培训和实战演练、分享营销过程必不可少。

　　第三阶段：稳定期

　　1．团队表现特征

　　团队内的氛围进一步开放，目标由经理制定变成团队成员共同协定；成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同意见，合作加强；销售技能显著提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定；开始逐渐形成团队文化。

　　2．保持稳定发展

　　经理要着重建立团队文化，以文化来熏陶团队成员。要加强团队精神、凝聚力、合作意识的培养，多进行团队文化活动，如进行拓展训练等；要更加关心下属，解决他们工作和生活上的困难；倡导快乐工作、快乐生活。

　　这一阶段，经理是团队的协调员和服务员。

　　第四阶段：成熟期

　　1．团队表现特征

　　团队业绩越来越稳定，成员都有强烈的归属感，集体荣誉超强。他们具备娴熟的销售技巧，对工作非常有信心；能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息，有必须完成任务的使命感。

　　2．走向更好

　　经理要把握变革节奏，注意更新工作方法，将团队转变为以成员共同愿景为核心的运作模式，以承诺而非一味管制来追求更佳效果；随时注意调整目标，引导成员制定具挑战性的目标；监控工作的进展，更加注重引导业务员。培养优秀业务员也是这一阶段很重要的目标。

　　这四个阶段的划分也不是绝对的，某一阶段经常会有其他阶段的特征，这是团队人员的流动所致。关键是要抓得住主要矛盾，对症下药，以更好地领导自己的团队。

　　第四节 帮助新下属度过恐惧关

　　心理恐惧期

　　恐惧关亦即心理恐惧期，从来没有接触过电话销售的人，绝大部分在工作初期都会经历这个阶段。局外人也许想象不出这里的可怕。打一两个陌生电话没有问题，但如果每天都打100多个陌生电话，还要时时被拒绝，试想一下，是什么感觉？能坚持下来吗？

　　在这个阶段，新业务员最突出的表现是不敢拿起电话，要么拿起电话手发抖，要么拿着电话发呆。有一些呼叫中心采用系统随机配置电话号码的方式，业务员对着话筒也是磕磕巴巴、语无伦次。他们经常东张西望，或盯着资料漫无目的地看，当经理走过时很紧张，乱拨号码，甚至期盼对方无人接电话。他们心里想的是：这个行业怎么这么难做？客户怎么都不要这个产品？他们开始怀疑自己和所销售的产品。

　　经理的对策

　　电话销售的特性决定了被拒绝是非常正常的事，业务员都是在被拒绝中成长起来的。克服不想打电话的畏惧感，不怕失败、积极勇敢地打电话，就是医治"电话恐惧症"的最佳良药。

　　1．帮助新业务员克服忧虑症

　　忧虑症主要是指新业务员不能克服心理障碍而形成的紧张不安甚至恐惧的精神状态，他们非常担心自己打不好电话。但是，没有失败哪有成功？总是畏手畏脚，终会一事无成。这时，经理要时时鼓励他们，让他们相信自己的能力，勇敢地拿起电话拨出去，告诉他们只有信心百倍，才能真正的发挥自己地潜力，才能走向成功。

2．帮助业务员提高电话沟通能力

　　有的业务员会说：我的说服力不强，恐怕做不好这份工作。有经验的经理一听便知是新手所言，还知道说这话的人不仅没做过电话销售，也缺乏沟通经验。实际上，靠说去折服人几乎是不可能的，结果恰恰相反：说而不服。有些业务员滔滔不绝，引经据典，声势夺人，说完还特地追问客户："还有什么问题吗？"客户提不出任何问题，但就是不接受。有些业务员碰了钉子后就请经理出马，但看到经理并没有显示特别的说服力，客户却欣然接受时，大惑不解："我也是这么说的，客户为什么不认同？"这样的现象几乎每天都在上演。

　　其实，人天生都具固执的一面，"说"服是强迫别人放弃他的想法，因此，老想着说服客户肯定会碰钉子。业务员要做的不是强迫别人接受自己的想法和产品，而是要让客户感知到你所能带给他的利益，心甘情愿地接受你的东西。所以，经理一定要加强这方面的培训。

　　第五节 当第一个业绩瓶颈出现时

　　第一个业绩瓶颈

　　团队成立初期，业务员对新事物有新鲜感，很有激情，经理也特别勤奋。但随着时间的推移，业务员激情逐渐消退，经理也逐渐疲劳，很容易导致业绩下滑，也就是通常所说的第一个"业绩瓶颈"。

　　【案例】

　　电话销售五部成立已四个月，团队成员情况也较稳定，下表是他们从成立到现在的业绩表现情况：

　　 第一个月 第二个月 第三个月 第四个月

　　部门任务 5万 10万 10万 10万

　　完成情况 5.2万 12万 9万 8万

　　随着对产品的了解和对销售技巧的把握，业务员认为自己的水平已经不错了，开始有所放松，都不愿意打电话，每天新找的客户资料很少，有些人甚至根本不去找新客户资料，而是在以前打过的客户中再随便挑几个打电话，还抱怨：我的客户要么被我逼单逼飞了，要么现在不会买，过段时间再说，反正近期无单可签。电话量这么低，怎么能出单？

　　原因与对策

　　1．客户积累不够

　　很多团队出现业绩瓶颈，是意向客户的积累严重不足。业务员手中积累的意向客户很少，且都是很久以前积累的老客户，而老意向客户又因为跟进太频繁，跟进方法不当，干脆直接拒绝了业务员。如此一来，就出现老意向客户减少，新意向客户还未积累，意向客户"青黄不接"的局面，业绩必然下滑。这时，应该怎么办呢？

　　第一，防患于未然

　　一定要明确一个观念--电话销售靠的是细水长流，电话量特别是有效电话量的积累很重要，是长期工程，要常抓不懈。要和业务员一起制定好每天的资料目标、每天的电话量目标、每天的新增意向客户目标。每天要"结一次账"，要保证无论如何必须达标。这才可以防止因意向客户积累不够而出现的业绩瓶颈。

　　第二，及时采取措施

　　面对业绩瓶颈，很多经理会说：电话销售不像搞生产，加加班，搞搞突击，就可以赶上进度，按时交货。电话销售如果这个月出了问题，只能在下个月调整。可以肯定，抱这种思想的经理，他的团队下个月照样会出现问题。

　　一旦发现业绩下滑迹象，经理就应该马上紧张起来，和业务员一起分析团队现状，要求业务员多找资料，多打新客户电话。同时，分析现有的意向客户，找出客户不签单的真正原因，满足客户的需求。

　　2．团队士气不高

　　业绩不好的团队士气肯定不高，而团队士气不高，又会影响出单，如此形成恶性循环。这里所指的团队士气是整个团队所有业务员的士气，而不是一两个人的情绪。一两个人情绪不好，很好解决；影响团队所有人员情绪的原因有哪些，又该如何解决呢？先看案例。

　　【案例】

　　某信用卡公司组建的电话销售九部，完全由新人组成。在工作开始的第一天下午2:00，杜燕才给客户打了五分钟的电话，客户就要签单。在经理周宁的全力协助下，杜燕成功签单，并拿回钱款。周宁马上公开表扬了杜燕。这之后，九部的电话声音比以前高了八倍，大家你追我赶，拼命打电话。第二天，肖静静也成功签了一单。周宁又借势活跃团队气氛，大家士气更高。一周下来，全部12人签了8单，比成熟团队还厉害。

其他经理都很惊讶，纷纷向周宁询问原因。其实，这就是激情带来的成功。但随着时间的推移，碰壁次数的增多，九部业务员激情减退。还有部分业务员因上月业绩很差，本月生活出现困难。于是团队中一些不良情绪传播，逐渐造成团队士气低落。

　　第一，保持激情斗志

　　业务员刚进入公司时，哪怕是邀请客户到公司参观，都有成就感，签成一笔小单，几乎是人生最大乐事。工作虽然辛苦，但很快乐。但这种"苦中有乐"的感觉会随着工作时间的延续而逐渐消退，业务员很难继续保持入职时的激情，工作压力影响着他们的情绪。

　　这时，经理要做的第一件事是帮业务员解压。如果此时还一味地压业务员，他们会感到很无助，甚至产生逆反心里。同时，还要帮助业务员建立新目标。业务员士气低落时容易丧失目标，当金钱和业绩不再成为他们的目标时，经理就需要和他们一起建立新的职业目标。

　　确定目标后，让业务员想想要达到这些目标，应该怎样计划安排，需要哪些经验、知识和资源。业务员会很快发现还有很多东西不懂，很多知识需要学习，很多事情要做，他们会再次充满热情地进行工作。

　　第二，及时补充营养

　　刚开始出单是靠激情冲出来的，但人不能一直兴奋下去，要持续出单靠什么？当然是对产品知识和销售技巧的掌握。如果没有及时给业务员补充这些营养，业务员必然营养不良，碰壁次数越来越多，自尊心渐渐受挫，以致士气低落。所以，从团队组建起，经理就要不断给业务员补充营养，不断培训，不断分享。

　　同时，还要提醒业务员保持空杯心态，加强学习，这主要针对老业务员而言。经验丰富的老手，很容易像装满水的杯子，无法装进新水，他们容易故步自封，醉心于自己的经验和技巧，以为自己掌握了"万能胶"、"必杀技"，不去反思自己不正确的销售习惯和行为，很少考虑用新方法、新思路去做同样的事情。而市场千变万化，客户的需求会变，所要求的销售方法自然也会变，即使是经验丰富的业务员也丝毫不能放弃学习。经理要鼓励他们多和同事交流，多阅读专业书籍，学习和运用新的销售策略与方法；还可以建议他们选择进修，读MBA或其他专业培训来提升自己。

　　3．经理的问题

　　团队的问题很大程度上是经理的问题，只要经理能够及时发现和解决问题，在一定程度上是可以避免出现业绩瓶颈的。所以一旦出现业绩瓶颈，经理就需要好好地进行自我检查。

　　第一，经理的执行力

　　公司要求经理做的事是不是都落实到位了？有没有及时检查结果？很多经理在早会上把当天的工作布置给下属后，就觉得无事可做，整天坐在自己的位置上看电脑、聊天，基本上对下属的工作进展没有把握。

　　〖故事〗

　　春秋晋国有位狱官名叫李离，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪。晋文公劝他："官有贵贱，罚有轻重。况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。"李离说："我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来！"他拒绝了晋文公的劝告，伏剑而死。

　　正人先正己，做事先做人，管理者要想管好下属必须以身作则，不但要像李离那样勇于承担责任，还要事事为先、严格要求自己。示范的力量是惊人的，管理者一旦通过表率树立威望，将会令上下同心，大大提高团队的战斗力。得人心者得天下，令下属敬佩的管理者将使工作事半功倍。

　　所以，要求业务员做的事情，经理首先要带头做到。不然，又何谈团队的执行力？

　　第二，创新管理方法

　　很多经理的管理方法很单一，且一成不变。团队组建初期，业务员对公司和经理本人都很好奇，也许不在乎管理方法。但他们熟悉后，会做各种对比，如果发现自己经理的管理方式不如别人，就会产生不信任感。这也是工作出现问题的因素之一。所以，经理们要不断研究管理思路，丰富自己的管理方法，要推陈出新，避免单一、简单和粗暴管理。

　　第三，控制情绪

　　有些经理因为业绩压力太大，又不知道怎样自我解压，便拿业务员出气；或不注意控制自己的情绪，随便发火，弄得团队气氛紧张。"干群"关系紧张，必然导致团队业绩下降。在团队中，经理是老大，是团队的"家长"，在业务员面前，展示的永远应该是坚强、成熟的一面，能够管理好自己的情绪，这样才能保持团队的稳定，赢得队员的尊重。

　　第四，不断自我提高

　　既然要求业务员有空杯心态，经理就更要有空杯心态了。要不断学习，不断进步，才能提高管理水平。如果不这样，业务员很快会发现你知道的东西并不多，且毫无新意。这不但降低你的威信，同样也会间接影响他们的工作积极性。

 

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