第一章 进入角色

　　第一节 从业务员到管理者

　　"管客户"与"管团队"

　　绝大多数经理都是从业务员成长起来的，因销售业绩突出而被提拔。这种成长模式也与很多公司的发展轨迹相一致。公司刚创业时只有一两支电话销售团队，经理和业务员全都把精力放在业务做单上。随着公司规模的不断扩大，电话销售部急剧扩充，大量新业务员不断加入，造成经理短缺。大浪淘沙，那些公司开创时期的优秀业务员自然而然成为公司的核心层--经理。

　　把业绩优异的业务员提拔为经理，体现了公司"谁干得出色谁就会晋升"的宗旨，业务员要想得到晋升，必须努力把自己的业绩提上去，把被提拔为经理的Top-sales当做榜样。同时，这也是对被提拔者的"鼓励"，进一步促使他们在新的平台上做得更好。现在的问题是：一个销售能力很强的Top-sales是否一定能带好一支团队，使整个团队的销售能力提高、业绩突出呢？

　　【案例】

　　章明是一家国际知名电脑公司的电话业务员，由于半年来每个月的业绩都是公司第一名，最近被提拔为新成立的电话销售五部的经理。五部的12名员工都是刚加入公司的员工，非常年轻，对产品不熟悉，也缺乏销售技能，拿起电话就感到恐惧。章明把这12名新员工的表现和自己刚开始工作时相比，觉得这些人大部分眼高手低、不愿吃苦，于是他采取高压措施，制定了严格的规章制度和处罚措施(见图表)。

　　XX公司营销五部部门规章制度(节选)

　　1．所有人员必须提前20分钟打卡上班，迟到5分钟者罚款20元；

　　2．每人每天不能让部门经理看见5次不在打电话，多一次罚款1元；

　　3．每人每天必须新增2个意向客户，少一个罚款10元；

　　4．上班时间不得打私人电话，否则按5元一次罚款；

　　……

　　本管理制度自发布之日起生效，部门全体员工必须无条件执行本制度和公司一切管理制度和规定！

　　监督执行人：章明

　　三周过去了，团队业绩并没有明显提升，反而人人自危，气氛沉闷。章明没有办法，于是把绝大部分时间和精力放在自己的直接销售上。一个月下来，尽管他的个人业绩排在公司前三位，但12名员工的业绩却远远不及公司的平均水平，团队的整体业绩也排在其他部门之后。

　　Top-sales和经理是不同的角色，工作重点也不同。从前者向后者转换，如果顺利，整个团队的绩效将得到提升；转换不好，会导致经理对团队管理失控，业绩自然也好不起来。

　　Top-sales被提拔为经理后，工作重点应该从做业务转移到管理团队上。但问题是，这些Top-sales的思想意识往往还保持在原先的水平，工作重点也停留在自己做业务的层面上。他们还没明白管理的真正内涵，只是一成不变地执行公司的规定，出现简单甚至粗暴管理。总觉得下属做业务不如自己，经常指责下属，而不知道自己的职责之一是悉心培养下属，鼓励下属，使下属成为优秀业务员。

　　由于没有清晰的角色认知，这些刚提拔上来的经理实际上只是"高级业务员"，所做的工作并没有改变，也没有发挥出经理应有的作用。

　　【案例】

　　周建云原是一家大型电视购物公司电话销售三部的优秀业务员，由于三部的经理离开公司，公司在考察了三部所有业务员的业绩后，将周建云提升为经理。三部一直是公司业绩最突出的部门，部门里几名业务员的业绩也很不错，特别是龚飞和路军。周建云上任后，很担心龚飞和路军因业绩突出而取代自己，于是在日常工作中对他们采取了加重个人任务、给他们穿小鞋、小毛病扩大化等打压排挤的措施。同时为了巩固自己的地位，在员工中捏造事实中伤龚飞和路军。龚飞和路军知道这些情况后，也在团队中拉帮结派，导致三部形成三个小帮派，分崩离析，部门业绩迅速下滑。

　　有些公司将业绩作为提拔经理的唯一标准，这往往使被提拔的人产生错觉，将重点放在个人业绩而不是管理上。为了防止下属的业绩超过自己，威胁自己的位子，就不真正扶持、培养下属，甚至打压、排挤业绩优异的下属，导致团队内部不团结，团队成员没有工作积极性。

　　【案例】

　　肖子虎是一家保险公司新成立的电话销售十二部的经理，此前，他是另一个部门的Top-sale。肖子虎深知肩上重任，所以对公司上层领导的一切指示，他都会一字不漏地传达给下属，要求他们一定要按公司领导的指示去做。他还把团队划分成两个小组，安排两个能力稍强的人作组长。公司安排给肖子虎的很多事情，他都会安排这两个组长去执行，却很少询问这两个组长有没有解决不了的问题、需不需要帮忙等。当领导询问肖子虎团队建设情况时，他满脸委屈地说，我把工作都安排下去了，但这些人就是完成不了。而至于为什么完成不了，肖子虎也说不出原因。

　　很多新经理缺乏系统的管理方法，只知道把公司的指令简单地传达给下属，而不知道该如何帮助他们完成任务，更不知道如何使他们更优秀。稍好些的经理会帮助下属解决问题，但解决完后也不会及时告诉下属问题出在哪里，该怎么解决，下一次应该怎么做。当团队出现问题时，这些经理只是不假思索地把情况反映到公司高层，自己却拿不出对策。

　　这三个案例所反映的问题，在新经理身上普遍存在。究其原因，还是角色认知和角色转换的问题。从优秀业务员到经理，是角色的转变，在这个转变过程中会出现很多难以适应的情况：从执行者变成了监督者，是公司基层的管理者，公司思想政策的传达者，业务员和公司之间联系的桥梁，还是团队业绩的承担者。

　　提高三方面的能力

　　从Top-sales提升到经理的人，大都具有这样的素质：自信、勤奋、自觉性高、愿意接受挑战、勇于开拓等。但这些素质与经理应具有的素质是有区别的。业务员的成功在于以个人的执着、耐力和努力工作，取得好业绩，经理的成功则基于他管理团队的智慧、能力和水平。要成功实现角色的转换，应该迅速提高三个方面的能力：

　　1．管理意识

　　首先要清楚，作为公司政策的执行者、团队的领头人和一线业务员的监督者，经理的工作是管理与激励，以达到或超越团队的业绩目标，所以必须要有强烈的管理意识，熟悉各项管理职能。

　　2．大局观

　　对公司、市场、团队、团队的每个人，经理都应该时时关注，要不断搜集市场信息和业务员反馈的信息，把握影响销售的各种因素，并根据自己的经验对大局做出很好的判断。

3．教练能力

　　经理要用自己的知识，特别是销售技巧和解决销售问题的经验，帮助团队成员成为销售高手，故而不能再做Top-sales，而应该是团队成员的专业教练。

　　〖故事〗

　　一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子过低所致，决定将笼子的高度由原来的10米提高到20米。可是第二天，他们又发现袋鼠跑出来了，于是又将笼子提高到30米。

　　没想到隔天袋鼠又全跑到外面。管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度直接提到100米。

　　一天，长颈鹿和几只袋鼠们闲聊，"你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？"长颈鹿问。"很难说，"袋鼠说，"如果他们继续忘记关门的话！"

　　任何工作都有"本末"之分，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然解决不了问题。管理是什么？管理是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的"本末"、"轻重"、"缓急"，然后从重点着手解决。为此，经理们首先一定要弄清楚管理中什么是重要的事情。

　　正确定位

　　1．团队"老大"

　　这是经理最基本的角色。经理最重要的任务是把团队成员的个人需求同部门目标结合起来，以促进团队有效地工作。并在此过程中，负责对下属进行激励和引导，包括针对下属的雇佣、训练、评价、表扬、提升、干预以至解雇。

　　2．决策者

　　决策者的角色要求经理在职权范围内对本团队的大小事宜做决定。发现问题后，如果觉得有必要采取行动，就应该提出改进方案，组织本部门人员共同实施。此外，为完成团队任务，业务员要做哪些事、怎么做、做到什么程度等，也都要做出决定。

　　3．联络者

　　作为联络者，经理要与团队之外的团队和部门维持良好的关系。可以通过各种正式和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的关系，这些渠道有：参加公司安排的各种销售会议、公司组织的各种活动，参与公司的各项公共事务，与其他经理沟通协调、处理部门之间的撞单冲突，与工作有关的其他部门人员进行各种正式和非正式的交往等。

　　4．发言人

　　经理需要把团队信息传递给两类人：一是直属上级，二是公司其他销售团队的人员。如，为了激励队员完成业绩任务，向上级争取一些政策；为了让队员斗志昂扬，组织与其他销售团队的竞赛活动等。

　　只有把自己的信息与他所联系的人共享，才能维持联系网络。在此过程中，经理的信息必须是即时的，且代表的是自己的团队。

　　第二节 空降兵落地策略

　　要面对的三个问题

　　与公司一起成长起来的经理，对本公司文化有很强的认同感，加之他们业绩优秀，销售经验丰富，往往能很快进入角色。但随着公司规模的急速扩大，公司需要大量的经理，而公司内部具备管理潜质的优秀业务员并不多，且培养的时间较长。这时，公司必须从外部招聘经理作为补充，这些外招的经理就是"空降兵"。

　　【案例】

　　王东是一家电话行销公司新招聘的经理，他管辖的部门共有八名员工，其中四名是老业务员，另外四名也刚招入不久。由于对公司产品和市场状况不熟悉，王东在管理上基本处于放任自流的状态。四名老业务员既得不到王东的业务指导，也不服从王东的安排。而四名新人员还不知道销售工作如何开展。

　　每次经理开会或者业务交流时，王东基本处于沉默状态，而其他经理都非常活跃，这让他的上级觉得外招的经理与公司格格不入。一个月下来，公司领导和下属都对他失去了信任。

　　从这个案例可以看到，"空降兵"们很不容易，他们通常面临着三个很棘手的问题：

　　1．快速出业绩

　　电话销售是典型的效率型销售，通过给潜在客户高频率的电话获得订单，每个订单的销售额不会太大，想取得高业绩，必须要有很多订单。这决定了团队必须尽快将准客户资源转化成销售业绩。因此，公司希望这些经理能马上进入状态，带领下属取得立竿见影的成绩，基本不会给缓冲和适应的时间。

2．了解企业，熟悉工作

　　要很快开展工作，首先必须迅速融入团队。每个企业都有自己的企业文化和核心价值观，对新公司文化和理念的认同，也就成为这些经理的第一课。由于每个公司的销售特点和工作流程都不一样，要想管理好自己的团队，"空降兵"们必须非常了解自己的团队，明白各个管控点。这也不是件容易的事。

　　3．老员工的排斥

　　老员工对新进人员会有一定的排斥，特别是对自己的直接管理者。很多公司也不会让外来的经理直接从事管理工作，而是先做三个月的销售工作。因此，"空降兵"们必须要尽快全面掌握产品知识和行业知识，并以实际行动赢得公司和员工的支持，只有这样才能被大家接受，说的话才有人听。

　　落地扎根策略

　　1．定位要准

　　首先要确定自己的职责是带领团队做出业绩。因此不管以前的业绩多么辉煌，现在都要以空杯的心态，快速学习产品知识和行业知识，快速进入角色，承担起自己的责任。

　　2．态度诚恳

　　一定要非常诚恳地对待每个人。此时别人还不认识你，不了解你，对你的能力还有怀疑，如果你拒人于千里之外，那就没人愿意配合你的工作了。放下架子，让下属看到你为业绩拼命的状态。同时，也要与其他经理坦诚相见，让别人更快地接纳你。

　　3．主动出击

　　主动非常重要。主动和上级沟通，能更多地理解公司的战略意图，理解公司营销模式中的关键点；主动和其他经理交流，能更快地获得一些成功经验，减少摸索的时间；主动听取下属的意见，能准确把握他们的想法，让问题在出现之前便消弭于无形。有否主动性决定了进入角色的快慢，很快进入角色的经理更能得到公司和同仁的认同。

　　4．业绩说话

　　能否快速出业绩决定了"空降兵"们能否成功地走下去。最初几个月，经理们尤其应该全力以赴、以业绩为中心开展工作，要用实际行动给公司和下属以满意的答案。

　　要在短期内做出业绩确实有点困难。但是，有真本事又怕什么？拿出优秀的管理能力证明你存在的价值，这才是最关键的。

　　第三节 管理的风格

　　经理的管理风格会影响团队的氛围和下属的成长，好的管理风格会激发下属的工作积极性和主动性；不好的管理风格则会扼杀他们的创造性，伤害他们的自尊心。

　　一个团队招聘了一位业务员，一个月后，发现该业务员既没有工作动力，也没有销售技巧，该怎么处理他？

　　有的经理说："这样的人只有不断批评他、刺激他，威胁他再不好好干就炒他的鱿鱼。只有逼他，他才能好好地干。"

　　有的经理说："这个人不好说，还是针对他的情况，给公司写个报告，看公司怎么处理。"

　　也有的经理说："这个人看来没什么经验，对工作也不感兴趣，现在主要看他有没有从事这份工作的潜力。如果有，还是要激起他的兴趣和信心，尽力在团队中为他营造一个好的环境，多给他一些学习的机会，也许他会成长为一名优秀的业务员。"

　　看法不同，主要因管理风格不同。实际工作中有各种不同类型的管理风格，我们将之归类总结，分为以下四种：

　　包办型

　　这类经理往往忽视自己是团队的领导，喜欢充当"箭头"，觉得带头冲锋比坐镇指挥更痛快，因而会经常直接介入下属的工作。他们相信自己的销售技巧是公司里最好的，于是整天忙着帮助他们认为需要帮助的下属，甚至于有时连下属都认为他们的帮助没必要。

　　【案例】

　　张华是某人才招聘网的电话销售十部的经理，部门有18名业务员。从部门组建开始，张华就对下属强调：你们对公司的产品和服务不是很熟悉，必须按照公司和我的要求来工作。她每天检查每个下属的客户资料，只要没有按她的要求做，她就严厉批评，并要求下属立即改正。一旦听到下属与客户的通话有不符合她规定的话语，她会立即打断正在进行的通话，甚至夺过电话直接与客户沟通。对下属约访的客户，她尽量一同前往面谈。一个月下来，部门业绩并不好，而她还在领导面前抱怨：我做得很累，他们的单都是我帮他们去签的。

刚被提拔的经理多属于这种类型。他们相信个人销售技巧是被提拔的重要原因，下属如果按照他们原来的方法做，绝对可以取得好业绩。一旦发现下属不按自己的方法工作，他们就立即亲自包办。

　　为了说明这类经理应该如何管理，先来看教孩子学习游泳的例子。孩子开始学习游泳时，都会呛几口水。大部分父母只要看到孩子呛一点水，就马上拉孩子一把，一看到孩子有困难就冲上去帮忙。游泳教练则不同。孩子呛水之后，教练首先帮助孩子建立信心，让他们相信自己在水里的能力，即使呛水，他们也不再会胆怯害怕。只有这样，孩子才能学会游泳。

　　教别人打电话也是如此。下属只有在经历失败后，才能学会如何进行电话销售。有经验的经理会让下属自己先"挣扎"一段时间，如果介入太早，下属可能意识不到自己的问题。另外，让下属在打电话的过程中经历一些困难，也有助于他们理解和珍视经理所提供的帮助。

　　〖故事〗

　　有个渔人的捕鱼技术一流，被尊称为"渔王"。"渔王"年老时非常苦恼，因为他三个儿子的渔技都很平庸。他经常向别人诉苦："我真不明白，我的捕鱼技术这么好，为什么我儿子们却这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术，告诉他们怎样织网最容易捕到鱼，怎样划船最不会惊动鱼，怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛……凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子！"

　　一位路人听了他的诉说后，问："你一直手把手地教他们吗？"

　　"是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。"

　　"他们一直跟随着你吗？"

　　"是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。"

　　路人说："这样说来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训。对才能来说，没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！"

　　经理的工作是打造一支优秀的团队，着重培训和帮助下属，而不是直接做销售。同时还要明白，下属要通过自己做来学会销售，不是看着经理怎么做就会了。

　　探照灯型

　　之所以称"探照灯"，是因为这类经理总盯着下属的缺点和做得不好的一面，经常挑刺。即使下属工作出色，也从来不予以称赞。他们认为只有不断警告下属，下属才能卖力工作。对下属态度友好，会使管理显得很软弱；和下属走得太近，个人情感因素会阻碍他们行使权力。

　　在这类经理看来，让下属做出成绩的唯一办法，就是紧紧"盯"着他们，不断检查他们，不断提醒他们，要求他们一字不漏地填写电话记录，只要看到有人稍事休息，就批评他们。

　　他们常说，我知道这样做有问题，也想改变管理风格，但在很多铁的事实面前，这不可能。他们会举例：我曾经很信任我的下属，可他们却没有自觉地打电话，导致业绩很差，收入上不去，怨天尤人。

　　这类经理每天很辛苦，有时甚至是身心疲惫，但令他们感到非常委屈的是，如此这般辛苦，竟无人理解。下属表面上畏惧他们、害怕他们，骨子里却很讨厌他们。

　　探照灯型经理领导下的团队，必然会产生这样的问题：

　　整个团队缺乏信任感。上级根本就不信任下属，下属又怎么会相信上级？

　　下属没有成就感。经理总在挑下属的"刺"，工作没做好，会斥责他们；工作做好了，还要挑出芝麻大的不足。由于长期得不到肯定，下属会没有成就感和积极性。更严重的是，因为没有成就感，他们可能对工作本身失去信心。

　　下属没有工作主动性和创造性。经理处处控制和监督下属，一有问题，就大喊大叫地指责他们。下属为免受批评，就会事事请示，样样汇报，结果造成经理推一步，他们走一步的局面。

　　"挑毛病"尽管在人力资源管理中有着独特的作用，但必须讲究方法，切不可走极端，鸡蛋里挑骨头、无事找事只会适得其反。挑毛病必须实事求是，在责备的过程中要告知员工改进的方法，这样才会在"鞭打快牛"时，不致挫伤下属努力争先的锐气。这类经理应该从改善沟通方式和建立相互信任两方面着手，进行自我改造。

　　1．改善沟通方式

　　工作中出现问题后，如业绩大幅下降或完不成当月业绩，为了维护自己，下属会本能地归罪于客观原因，如指责公司产品有问题、市场成熟度不够等。此时，如果一味指责他们，他们会感到这不是在说其做法不对，而是说他们无能。这样不但不能解决问题，反而会挫伤他们的自尊心。最好的解决方法是在与他们沟通时，对事不对人，既肯定他们的工作态度，又指出他们在工作中应该改进的地方。

　　2．建立相互信任

　　经理有必要通过自己的权威来带领团队向前冲，但与团队成员保持距离，让他们害怕，并不是一种好方式。经理真正发挥领导作用，靠的是个人魅力。一方面，自己必须不折不扣地按公司规定办事，谁触犯规定，就要严加处理；另一方面，应该通过对每位下属的帮助来赢得他们的尊重和信任。下属得到经理的信任时，就会信心倍增，工作热情大涨，加倍努力去完成自己的工作。

　　文案型

　　对文案型经理而言，一丝不苟地完成销售记录比什么都重要。他们对客户资料、销售计划、电话记录、工作汇报、工作总结等文字性工作要求很严，不断要求下属写计划、作汇报、填表格，以至于花在文字上的时间占据了工作时间的很大部分。他们对销售记录、工作计划和数据完整性等的关注，甚至超过了对下属每天的电话量、每月完成的业绩的关心，与下属交流时，也大多是在讨论文字性工作，如报告中的细节。

　　【案例】

　　赵兴是新提拔的经理，平时工作非常扎实，自担任经理以来，对各项工作更是一丝不苟。尤其是自从总经理表扬其工作计划和总结做得很好后，赵兴就成天做计划，甚至要求团队所有人员按他的格式做好计划。对下属做的计划，他修改得非常细致，细到标点符号、语句、字体、格式等方面。一个月下来，计划做得很好，但团队业绩却很差。总经理也不再表扬他的优点，反而批评他管理方式有严重的问题。赵兴很郁闷，却不知道问题出在哪里。

　　从未做过电话销售的新经理通常会采取这种管理方式。他们没有经验，没有接受过培训，不知道管理的关键之所在，以为通过完成一些自己力所能及、可以把控的文字性工作，就能帮助下属完成任务。

　　这类经理工作也很努力，可他们的目标定错了。计划报告的准确性虽然很重要，但必须建立在对下属的管理和对销售过程关注的基础上。经理的一个重要职责是让下属产生强烈的销售欲望，并在销售方面给予指导，如果只注意文字性细节，岂不是舍本逐末？

　　这类经理的当务之急，是仔细分解自己的工作时间，然后问自己，有无必要在文字工作上花这么多时间，如果没有必要，时间应该用在哪里？对文字性工作，可以采取以下方式进行"减负"：

　　确定目前所做的文字性工作哪些是必要的，哪些没有必要。所谓必要是指真正有助于提高团队业绩的工作。

　　判断必要的文字工作，是否一定要自己亲自完成，还是可以把一部分工作分派给团队其他人做。

　　对自己必须要做而别人又不能替代的文字工作，是否可以做到简洁明了、重点突出？

　　上级安排的必需的文案工作，除了要做好，更要落到实处，这样才能够体现出它的作用。此外，还必须在尽量短的时间内熟悉各方面的具体情况，学会分析市场、客户、竞争对手和整个销售过程，把握销售环节中的重点，把主要时间用在管理上。只有这样，才能提升工作的有效性。

　　教练型

　　这是最好的一类经理，他们懂得"授人以鱼，不如授人以渔"的道理。在实际工作中，他们并非不指导下属或不帮下属打电话，但非常注意分寸。他们不会包打天下，也不会过分注意细节，更不会为了某一单的得失而放弃培养下属的机会。他们通常的做法是：

　　与下属积极沟通，随时把握他们的状态和思想。

表扬下属正确做事的方法，而不总是找出他们的错误和不好的方面来批评他们。

　　通过介入下属的电话过程，从战术上帮助他们，加强下属对销售中关键点的把握。当下属的业绩越来越好时，他们的自信心也自然而然地建立起来，进入良性循环。

　　【案例】

　　周涛是某培训公司电话销售部的经理，从部门组建之初，他就很重视让下属发表对所出现问题的看法，并和大家一起研究讨论，决定最后的解决方案。他也很重视实战分享，告知下属为什么要这样做，鼓励下属多思考，对同一个问题提出多种解决方式。在日常管理上是多鼓励少压制，鼓励下属想出新话术，激励下属走出困境，每天出单的员工会得到他的特别奖赏。部门会议的气氛非常活跃，大家都踊跃发言。他的下属也都非常自觉，在他外出时，不会出现"猫"不在了，"老鼠"上房的情况。所以，整个部门的业绩非常突出，且每个人的业绩很稳定。

　　教练型经理不再采用过去的"强迫式管理"，取而代之的是让下属自我管理，变"让我打电话"为"我要打电话"。这才是最好的管理方式。

　　业务员出业绩靠的是业务量，大量的电话必然带来大量的拒绝，会打击业务员的自信心。帮助下属克服恐惧心理，勇敢地拿起电话与客户交流，是经理每天必须要做的事情。教练型经理会帮助下属树立信心，帮他们分析客户，为他们指明方向，和他们一起寻求对策，让不知道客户拒绝真正原因的下属茅塞顿开，找到成功的方法。

　　第四节 做最优秀的经理

　　当业绩不好时，很多经理总把责任推到业务员身上，说业务员害怕打电话，电话量太少，销售技巧太差，心态不好等。他们几乎没有意识到，一个团队业绩好不好，关键是经理自身素质的高低。那么，经理素质的哪些方面特别重要呢？

　　一定要有成功的决心

　　俗话说，火车跑得快，全靠车头带。经理是团队的带头人，团队成员能死心塌地跟着经理干，就是因为他们认为跟着经理能走向成功。一个没有成功欲望的人怎么可能带领下属达到目标、迈向成功？所以成功的欲望和决心是做好经理的首要条件。

　　树立威信

　　〖故事〗

　　一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉胸前标着：此鹦鹉会两门语言，售价两百元。另一只鹦鹉胸前标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。两只都毛色光鲜，非常灵活可爱，该买哪只呢？这人拿不定主意。突然他又发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人问老板："这只鹦鹉是不是会说八门语言？"店主说："不是。"这人奇怪了："那这只鹦鹉又老又丑，又没有能力，为什么能值这个价呢？"店主回答："因为另外两只鹦鹉管这只鹦鹉叫老板。"

　　这告诉我们，真正的领导人，自己的能力不一定有多强，只要懂信任、懂放权、懂珍惜，建立威信，就能团结比自己更强的力量。因此在团队中，经理必须要树立自己的威信。

　　树立威信可以从这些方面着手：

　　1．正确行使权力

　　任何事物都一分为二，权力虽好，但若不能正确使用，会适得其反。经理们必须清楚，手中的权力是实现团队业绩目标的手段。只有这样，才会在管理过程中致力于团队的发展，帮助业务员成长，解决他们的实际问题。也只有如此，才能走向成功。

　　2．创造出色的销售业绩

　　必须有可见的业绩支持，才能得到公司的认同，才能向业务员证明自己能力，得到他们的尊敬和信赖。所以，经理们应该投入全部的精力，带领团队创造出色的业绩。

　　3．取信于员工

　　必须说与做统一，说到的一定要做到，做不到的就不要轻易许诺。只有这样，才能取信于下属，令下属信服。

　　4．关心下属

　　要理解、尊重下属，关心他们的工作、生活和学习状况，这种关注会得到下属的肯定和感激，从而在双方间产生相应的认同。而威望正是全体成员认同的结果。

威信的树立是一个过程，不是一两天就能做到的，这需要不间断地努力。但只有建立威信，才能在以后的工作中应对更大的挑战，实现预期的工作目标。

　　头脑冷静、善于决断

　　电话销售如战斗一般，没有固定模式可循，"谋定而后动"是对经理的基本要求。团队每天都有大量的电话，经理每天都要面对错综复杂的市场和客户状况，这要求有很强的应变能力，出色的分析能力，抓得住重点。而一些经理在这些方面十分欠缺，处理问题时总是先入为主，以主观意志判断事物，结果往往事与愿违。所以在工作中，经理应该沉下去，头脑冷静、善于决断，综合运用各种条件以取得出色的销售业绩。

　　掌握命令的艺术

　　管理是行使权力的过程，在带领团队完成业绩目标的过程中，经理对下属的命令必不可少。但经理们普遍都年轻，在实际工作中经常出现滥用权力的现象。为此，一定要时刻提醒自己，行使权力是为达成团队预期的业绩目标，而不是满足个人的权力欲望。

　　1．下命令要谨慎

　　一个指令常涉及很多人，会产生各种信息反馈甚至负面结果，所以在下命令时一定要慎重，三思而后行。必须要考虑这个命令有无必要，是否合理，要使指令更具有操作性，避免朝令夕改。如，经理会分阶段地安排业务员集中打新客户的电话，或到月底冲业绩时集中回访老客户，这些涉及团队在一个月中不同时期的销售战略。如果该打新客户电话时，经理却命令业务员集中回访老客户，当业务员发现自己执行的命令没有意义，做的是无用功时，会对经理的管理能力产生怀疑，甚至对管理者本人产生反感。而这必将损害经理在员工心中的形象，降低经理的影响力。

　　2．命令要简洁明了

　　指令必须简洁明了，让下属容易抓住要点。应该让业务员明白什么是他们应该做的，有哪些标准，要达到什么目的。指定完成的期限也要明确，如"请在下周一以前将解决方案呈交上来"、"星期三前将那个大客户搞定"等就非常明确地指明了时间。

　　3．建立奖惩体系

　　为保证命令执行到位，必须建立相应的奖惩体系。这种奖惩体系在下达命令之前必须明确，且事后的奖赏与惩戒不能带有主观色彩。只要经理襟怀坦荡，业务员纵有怨气，日久也会释然。

　　时间管理得当

　　要想在规定时间里实现业绩目标，必须管理好自己的时间。同样是每天24小时，有的经理安排得井然有序、从容不迫，而有的经理却从早忙到晚、废寝忘食，依然忙不完。究其原因，就是对时间的管理不同。

　　〖故事〗

　　在上时间管理的课上，教授先在桌子上放一个装水的罐子，然后又拿出一些正好可以从罐口放进罐子里的鹅卵石。放完石块后，教授问学生："你们说这罐子是不是满的？"

　　"是！"所有的学生异口同声地回答。

　　"真的吗？"教授微笑着问。

　　他又从桌子底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒了下去，再问学生："你们说，罐子现在是不是满的？"

　　有位学生怯生生地回答道："也许没满。"

　　"很好！"教授说完，又从桌下拿出一袋沙子，慢慢倒进罐子里。倒完后，他再问学生："现在这个罐子是满的呢？还是没满？"

　　"没有满！"全班同学很有信心地回答。

　　"好极了！"教授再一次称赞学生。他从桌底下拿出一大瓶水，把水倒在似乎已经被鹅卵石、小碎石、沙子填满了的罐子里。做完这些事后，教授问学生："我们从上面这些事情里得到了什么结论呢？"

　　班上一阵沉默，一位学生回答说："无论我们的工作多忙，行程排得多满，只要逼一下的话，还是可以多做些事的。"

　　教授点了点头，微笑道："答案不错，但并不是我要告诉你们的。"说到这里，这位教授故意顿了顿："我想告诉各位的是，如果你不先将大的鹅卵石放进罐子里，也许永远没机会再把它们放进去了。"

　　团队中大大小小的事情，都可以按重要性和紧急性确定处理的先后顺序，做到鹅卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去。经理每天都处于快节奏、高压力的工作之中，时间的科学分配是走向成功的重要保证。时间管理得好，可以使业绩目标变为现实；管理得不好，业绩目标只能化为泡影。

　　不断创新

　　随着时代的发展，公司对经理的人才需求层次更高，因此经理知识结构的更新速度要更快，管理技能要不断提升，以适应时代发展的需求。要有强烈的危机意识、竞争意识；要树立浓厚的创新意识，加强思维和方法的创新；要不断学习，不断总结，不断研究市场环境变化，对自己提出新要求；要在创新中提升，在创新中发展。

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