李彬老师的内训课程
导言开场破冰部分认知培训管理体系一、爱学习的企业能长大，会学习的企业能卓越。（一）培训与企业发展（二）企业培训管理现状（三）树立正确的培训理念。1、“舍”即是“得”。2、人才战略决定培训的投入方向与力度。3、用积极的思想包裹人。互动研讨：一个杯子4、注重员工思维习惯的培训。故事：家长会案例：德国《教育宣言》互动研讨：“大概”先生与“差不多”女士管理工具：素质冰山模型5、注重全员素质提升。6、注重新员工培训。7、促进企业“知识管理”体系建设。8、请外部讲师到企业授课。互动研讨：如何在培训现场辨识人才？管理工具：经验之塔9、与供应商、客户共同成长。案例：提升培训投入产出比。10、培训不是万能的。案
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课程大纲引言“天行健,自强不息；地势坤,厚德载物”对新形势下企业运营管理的启示第 一部分 用人突破一、化解用人难题，消除管人困惑。案例amp;研讨amp;方法：“天价采购”，您会如何处理——您的管理套路在“道儿上”吗？管理方法：下属工作出了错，应如何处理——怎样做，才算是真正做管理。案例amp;管理研讨amp;方法：切忌误读“人性化管理”、“以人为本”，而让管理打折扣。案例amp;管理方法：老板用亲戚，有错吗？——管理是基于事实的哲学。管理方法：如何提升“空降兵”成活率。二、基于经营做人力。案例amp;管理方法：利用“华为六大经营系统”审视您企业的人才队伍建设工作。管理方法：战略性人力资源管理
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课程大纲第 一部分 只有认知绩效，才能把握绩效。一、绩效管理的四层认知案例amp;管理方法：绩效管理首先要求的是管理者，其次才是员工。案例amp;管理方法：绩效管理不仅仅是考核员工，更是为管理改善。案例amp;管理方法：绩效管理不仅是为改善管理，更是要引导驱动。案例amp;管理方法：绩效管理不仅仅是引导驱动，更要做组织赋能。二、绩效的三个公式案例amp;管理方法：绩效 = 过程到位 结果成功案例amp;管理方法：绩效 = 员工绩效 组织效能案例amp;管理方法：绩效 = 当前业绩达成 长期效能提升第二部分 员工绩效靠方法。三、人都管不住，绩效怎能有。管理方法：提升管理力度，员工会离
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课程大纲一、只有认知绩效，才能管理绩效。（一）企业为什么要考核员工？案例amp;管理研讨：“可怜的”小李（二）绩效管理深度认知案例amp;管理方法：绩效考核 ≠ 绩效管理绩效管理首先要求的是管理者，其次才是员工。绩效管理不仅仅是考核员工，更是为管理改善。绩效管理不仅仅是改善管理，更是要驱动引导。绩效管理不仅仅是驱动引导，更要做组织赋能。（三）绩效管理的三个关键公式管理方法：多种考核模式利弊分析案例amp;管理方法： 绩效 = 员工绩效 组织效能绩效 = 过程到位 结果成功绩效 = 当前业绩达成 长期效能提升二、绩效目标与计划体系（一）企业发展战略（经营目标）梳理、呈现与分解管理研讨
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课程大纲一、要想做好绩效，必先认知绩效。（一）用人部门经理必须成为合格的绩效经理。案例：人力资源副总裁在集团年度大会上的“三鞠躬”（二）企业为什么要考核员工？案例amp;管理研讨：“可怜的”小李（三）绩效考核 ≠ 绩效管理管理研讨amp;方法：不再让上级的要求成为下属的“耳旁风”？管理工具amp;方法：基于PDCA管理循环的员工绩效管理案例amp;管理方法：绩效管理首先要求的是管理者，其次才是员工。绩效管理不仅仅是考核员工，更是为管理改善。绩效管理不仅仅是改善管理，更是要驱动引导。绩效管理不仅仅是驱动引导，更要做组织赋能。二、员工绩效目标设定（一）切勿用手脚的繁忙掩饰管理者思维的懒惰。故事am
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课程大纲一、企业战略目标（年度经营目标）梳理与分解——千斤重担人人挑，将企业目标有效分解至每一位员工。（一）企业级绩效目标梳理（二）部门级绩效目标设定（三）员工级绩效目标设定案例amp;管理工具amp;实操演练：平衡计分卡、战略地图、《企业目标设定表》、《企业目标分解表》、《部门目标设定表》、《部门目标分解表》、《员工绩效目标设定表》、《企业运营状况晴雨表》（四）案例amp;管理工具：《管理干部目标责任书》案例amp;管理工具amp;实操演练：员工绩效目标之“七定”、《EPP员工绩效考核表》二、工作计划管控机制与绩效会议平台——目标与计划不分家，将目标转化为计划。（一）计划编制与分解案例amp