好的开始是成功的一半？达能亚太区总裁范易谋是这样希望的。
被誉为“拿了一手好牌却常常出错牌”的达能，在新年终于有机会证明它并不是中国市场中的输家：2月23日，范易谋宣布达能在汇源果汁(1886.HK)IPO时行使优先认购权，增持汇源果汁的股份，持股比例从22.2%增加到24.32%；达能与蒙牛(2319.HK)的合资公司有望于数月后正式运营，甚至可能更快。
尽管在企业运营上还没有证明法国人制胜的能力，但是达能投资了包括娃哈哈、乐百氏、正广和、光明乳业、汇源、蒙牛等众多中国最优秀的饮料企业，它是中国食品饮料行业最不容忽视的力量。
做统治性的NO.1
2005年7月1日，范易谋，这个43岁的英俊的法国人出任达能集团亚太地区总裁。从1999年，他就被任命为达能集团首席财务官，他的到来表明达能更加重视在亚太和中国的并购。
“作为一位全球董事会中的董事常年驻上海，我可能是大型跨国公司惟一的一位。”范易谋说。为了能够让总部更接了解中国市场，他可以直接向全球董事会汇报亚洲和中国的事务，甚至每天给董事长打电话——在跨国公司的管理架构中，这无疑是将中国划为了特区。就每年产品生产和销售的数量而言，中国现已是达能在全世界最大的市场。
达能的并购主要集中在三个领域：饼干、饮料和乳业，“过去没有、将来也不会逾越这些产品的领域。”范易谋说。曾经有人问达能中国总裁秦鹏：达能是否要在这三项主业做NO.1？秦回答：“我们不是要做NO.1，而是做统治性的NO.1。”
的确，达能为了成为统治性的NO.1十分有耐心，要知道，它在中国已经发展了25年；当时，他的伙伴汇源、蒙牛，甚至娃哈哈都还没有成立。
我们从来不是被动的投资者
很多人认为达能是一个有趣的矛盾体——投资眼光是达能的长项，它往往投资的是产业中最具潜力或者已经成为领头羊的公司；而对收购来的公司的管理无疑是达能的短板。娃哈哈、汇源等投资成功的企业中，达能的管理力量相对薄弱，由达能管理的乐百氏则成为证明达能不适应中国市场的反面案例。
“必须承认，我们犯下了错误。”范易谋首次坦承在乐百氏管理上的失误。尽管达能保留了原管理层一年，并从国外引进产品“脉动”来扭转情况，但是并没有尽快扭亏为盈。“乐百氏目前占中国业务的占8%，不会带来什么风险。”他说，“公司不会任何时候都100%成功。”
但是对达能来讲，最大的教训是文化融合。“过去乐百氏过于依赖于一个人领导，这种机制是不利于公司发展的。”他说由于专业会议很多，他经常和国内达能投资企业的管理中高层见面，“他们都有很强的个性，这也许正是他们成功的原因之一。”
“但我们从来不是被动的投资者。”范易谋表示。他承认根据不同公司的情况来决定管理层是达能的特点，对于公司管理的参与程度是根据公司战略实际，以及合作伙伴是否有能力实现战略目标而决定的，甚至这种“随机应变”成为了达能在中国的特色。
10年前，达能和娃哈哈合作的时候，达能持有51%的股份，在董事会占有绝大多数，当时可以参与到日常经营管理当中去，但是宗庆后的威望、强硬的风格和能力使达能放弃了自己管理，任命宗作为总经理。“我们做出了正确的选择，娃哈哈的增长已经超过了10倍。”范易谋说。
对新伙伴汇源在香港上市，达能也提供了不少建议和帮助，不但以战略合作人的身份出现，与汇源探讨企业上市的利弊，并与其它投资者一起，调整股份结构以适应上市的要求；而且还在运营层面提供了不少市场、技术和管理经验。“只要对汇源有好处，达能将不遗余力地帮助。”范易谋说。毫无疑问，达能与大型零售商建立的良好的关系也间接帮助了汇源。
达能的三角恋
除了面前放着绿色包装的达能碧悠酸奶，范易谋右侧放着光明生产的特浓酸牛奶，而左手拿着蒙牛特品原味酸牛奶，它们有着极其类似的蓝白相间的包装——由于所投资公司的多样性，达能经常面临着三角恋的尴尬局面，比如娃哈哈与乐百氏在饮料上的竞争，而在光明和蒙牛未来谁将使用达能品牌的可能性上，更是扑朔迷离。
据了解，此前达能与光明乳业签订的协议中，达能将品牌给光明乳业使用十年，如今已是第七年。光明方面曾经表示，达能在光明的股份很难再继续增加，而达能从去年起，与蒙牛正处于蜜月期。范易谋表示，达能品牌使用权的问题，目前仍在与光明乳业进行谈判。
虽然光明和蒙牛在市场上无疑是针锋相对的竞争者，但是范易谋表示：“你们可以把光明乳业和蒙牛看成是两个竞争对手，但是也可以把他们看成是通过各自不同定位找到不同位置的伙伴，可以共同把乳业市场做大5倍。”不过，他承认，达能发挥的作用和角色只是帮助伙伴做区别于其他公司的定位。“我们并不控制合作伙伴。
如何才能协调达能与光明、蒙牛的暧昧关系？“生活将会告诉我们。”范易谋用法国人擅长的诗意语言给了一个意味深长的回答。

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