“由于沟通障碍未能及时有效处理，在一个本应共同的团体里，‘新乐百氏人’、‘老乐百氏人’似乎也非人为地逐渐形成两个阵营。”一位较后期进入乐百氏的员工称。对此前传出“达能清洗乐百氏老员工”的消息，他认为两个阵营的对立会更加被激化

7年前,中国饮料业巨头乐百氏被达能收归麾下。从那个时候开始，乐百氏就几乎从媒体上消失了。

今年1月初，《中国经营报》报道《乐百氏年亏损过亿 达能大规模清洗民族品牌员工》。报道称，2006年9月1日，法国人杜汶杰接任乐百氏业务，杜汶杰的正式身份是达能中国区饮料总裁，乐百氏是其负责的众多中国饮料业务之一。这是6年来，达能首次让法国人直接出任乐百氏总裁一职。

据《中国经营报》报道，从2006年9月起，乐百氏开始了大规模裁员，仅华北市场部，原本10人的队伍有7人被遣散，包括2名财务人员。大区的财权也被总部收回，华北区销售总监王磊也被迫在2006年10月离职，剩下的3名员工并入乐百氏北京分公司。华东区销售总监胡中病休了。东北区销售总监刘志明被调离……在这次的“架构调整”中，近30%的销售人员被裁。

《第一财经日报》向乐百氏官方求证此事，乐百氏拒绝接受采访。记者采访了一些曾经在乐百氏工作的人员，他们对达能入主乐百氏近七年的发展历程发表了自己的看法。

企业文化融合艰难

一位乐百氏的前任高管表示，达能收编乐百氏后，企业文化的融合一直是个突出的问题。

据这位人士回忆，在老乐百氏时代，创业家何伯权身上更多体现广东民营企业家较注重的个人风格，在这种背景下，何伯权旗下的骨干也受耳濡目染，企业上下,“创业”、“建渠道“、“抢市场”，是大家一致认同的工作氛围。

另一位乐百氏前人事部员工称，“当时销售一线与后方决策沟通随意，形式多样，除了开会，打牌、唱歌都可以。所以其时大家对做市场的确比较齐心。”

达能入主一年后，随着乐百氏创业几大元老的离开，新乐百氏的管理风格也在发生变化。

随着以香港为主的高层管理人员的到位，西式风格的市场绩效管理对市场的影响开始明显。“他们在决策时更倾向于对结果的考核，而对过程并不太关注，这可能是让老乐百氏人感情上难以接受、最终造成沟通困难的主要原因。”这位乐百氏的前任高管表示。

“由于沟通障碍未能及时有效处理，在一个本应共同的团体里，‘新乐百氏人’、‘老乐百氏人’似乎也非人为地逐渐形成两个阵营。”一位较后期进入乐百氏的员工称。对此前传出“达能清洗乐百氏老员工”的消息，他认为两个阵营的对立会更加被激化。

“本来一个企业亏损，为缩减支出，裁员是一件正常的事情。而由于原本乐百氏旧员工的比例就高，在裁员中，显然就会比例高。但最后演化成‘达能清洗乐百氏老员工’，这显然对企业今后和谐的企业文化建设，以及正常经营与管理，是非常不利的。”

然而，在企业文化未能形成共同向心力的情况下，内部沟通消耗资源增大，将弱化企业最终在销售市场上的表现。

桶装水桂冠旁落

原来乐百氏“中国销售量第一”的桶装水板块持续推动力不足，是一个明显的例子。

桶装水是1999年乐百氏集团花了2200万元启动的一个项目。2001年达能全面入主后，乐百氏桶装水正值黄金时代。据当时公司统计数据，2002年上半年，利润就达到4600万，同时也摘取“全国桶装水市场销售”的桂冠。

“在双方的蜜月期，达能集团所有相关企业里，乐百氏被评为全球投资回报率最高的企业。”乐百氏桶装水业务前销售人员称。当时乐百氏桶装水业务的卓越成绩，一定程度上修饰了收购与被收购企业间存在的磨合问题。

2000年前后，正值中国桶装水“战国时代”，乐百氏不得不与全国性饮用水巨头娃哈哈和区域性饮用水品牌怡宝在不同区域“鏖战”。

“水便利店”、“原装桶”，这些都是乐百氏在光辉时代最为业界称道的成功营销。“乐百氏是全国桶装水生产企业里，第一个销售达到2000万桶水平的企业。我们当时都把乐百氏在市场的每个动作作为案例开会研究。”华南饮用水某领导品牌前高层G先生称。

然而，经历数年辉煌，乐百氏桶装水业务却后继乏力。公司一位前财务人员承认，去年乐百氏桶装水业务只有2000万左右盈利。

虽然达能入主后，公司方面称每年总体有过亿元广告拉动，但从2004年后，再也未见有令人有印象的乐百氏桶装水广告出现。“主力盈利的品牌没有得到足够的资源分配，搞不清楚领导是怎么想的。”

原以市场营销见长的乐百氏桶装水，到最近两年沉寂下来，令原销售一线的L先生非常着急。“饮用水产品不同科技产品，竞争产品本身同质化较普遍，营销与服务不能超越对手，最终只会无路可走。”

“中国的快速消费品市场中国特性浓厚，本土的管理人才熟悉国情，熟悉市场兴奋点，往往能在营销执行上非常有效。”G先生指出，达能本土人才的流失，显然造成企业在营销上的短板。

2000年初乐百氏刚进桶装水领域时，整个中国的桶装水市场由于市场门槛较低，鱼龙混杂。许多不具备卫生设备条件的小企业、家庭作坊充斥市场。时任乐百氏桶装水公司总经理的刘箭决定从“桶”入手，打差异牌。引入日本先进制桶机器，选用符合欧洲卫生标准的食品级PV材料制造水桶等。此后，媒体曝光行内不法企业的“黑桶”内幕，更令乐百氏桶装水在品牌形象上大大得益。

“乐百氏在行内第一个打造‘水便利店’概念，把桶装水与配送网络放在一起整合形象，当时成为一种销售的新模式。同样，结合中国国情的‘水票’也是乐百氏在‘水便利店’的平台上创新出来的。”G先生认为，切合市场需求与渠道运作规律，是乐百氏桶装水此前成功的关键。

然而，G先生称作为曾经的“全国第一”，乐百氏桶装水近年谈不上有惊人之作。“过去老乐百氏以营销创新领先市场，重市场份额的提升，而新乐百氏却传承了新东家达能重资源管理、绩效评估的传统。企业内，新旧两种理念难免发生碰撞。”

整合不完善，令市场一线的管理也出现空洞。一些“水便利店”内甚至连基本的渠道管理也出现缺失。G先生称，“一些乐百氏的水便利店，里面还兼卖柚子、零食。”

“乐百氏为树立更专业的品牌形象，把原来夫妻杂货店形式的水店，升级改造成与实力机构捆绑的连锁加盟形式，由机构专业人员管理乐百氏加盟水站。但假如管理跟不上，很容易打回原形。”乐百氏前销售人员L先生称。

当时乐百氏桶装水总经理刘箭曾规划乐百氏“水便利”将开近5000家，并在这个平台上实现日用消费品电子商务公司的宏图。“现在乐百氏动作慢下来，但该模式的配送网络已经开始被越来越多的跨国公司重视，雀巢在北京也开始桶装水的配送，而可口可乐等也开始了行动。

“短命”的新产品

“达能入主乐百氏，最大的成功是‘脉动’的推出。”乐百氏前财务人员K先生称，由于借着“非典”的事件营销，以维生素打概念的脉动一炮而红，上市没多久2004年的销售就达7亿元。

虽然脉动已经可以独当一面，但乐百氏管理者也清楚作为一种短线产品，其今后的销售有一定的限制空间。为了寻找新的经济增长点，近两年乐百氏走马灯似地推出新产品。“可能是脉动的巨大成功令达能对销售的估计一下子提升了八度。此后，新产品上市三四个月，未见大起色，就判死刑。”乐百氏前财务人员K先生承认，由于管理层方面对产品投资回报预期过高，令不少新产品的投入都“打了水漂”，乐百氏前财务人员K先生称。

其中V飙、清蓝、动动茶、营养酷、泽心堂是近两三年间陆续推出的新品尝试。然而，由于公司不满意它们的最初市场表现，这些产品目前几乎都没能再出现在货架上。

以V飙为例，当时是从达能收购的新西兰Frucor公司引进的，2005年中上市时，定下了在年内实现2亿元的销售计划。乐百氏明确表示要以V飙来打破当时红牛在能量饮料市场垄断的局面。然而，产品上市仅在半年内就被判定前景不佳，退出市场。

“由于前期投入不惜血本，V飙退出市场，开发损失惨重。”乐百氏的一位华南经销商Z先生称，V飙初上市时乐百氏对其扶持力度非常大，消费者买任何乐百氏产品，可一元换购。同时，乐百氏还在大小超市卖场花不少钱买下了最显眼的堆头。

Z先生称，虽然初期市场未见井喷，但以其判断，V飙还是有相当成长空间。“一方面，从产品成分中，V飙添加了维生素B群和天然‘瓜拉纳’等植物精华，还加入了碳酸使得口感符合国内的消费者。另一方面，V飙定价比‘红牛’便宜超过一成。”

Z先生认为，新产品的仓促退市，还一定程度上影响经销商的情绪。(伍静研)

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