刚刚结束对一个方便面企业的挂职咨询，多少犯点职业病，有些意犹未尽的感触颇想借此一谈。

　　方便面市场：竟争无序，市场正在重新整合，危机和生机并存

　　在方便面市场上摸爬滚打将近两年，深深感受到，你想找死就去生产和销售方便面，你想短期内谋取大的发展也去生产和销售方便面。

　　这是一个竞争过度、竞争无序的市场。高中低档三个层次无处不在厮杀，并且中高两个层次的几个主力谁也没有必胜的把握，相互打斗之余，开始毫无客气地拿"小兄弟"开刀。如此混战的结果，使得方便面市场几乎没有一片净土。

　　从高档面市场来看，"康师傅"长期以来，一直是一统天下。"统一"的异军突起，虽然并没有对其构成实质性威胁，使双方打斗的结果，却对中档面的生产厂家产生了巨大冲击:"福满多"和"好筋道"不惜屈尊直奔中档面市场而来。它们之所以如此，也实在是出于不得已。方便面的意义主要是在"方便"二字，当它从家庭以外走入家庭，并在食用前被更多地进行再加工的时候，主体消费需求发生了微妙的变化:主体市场由面体(筋度或酥脆度)、口味并重或更看重口味，向更看重面体转化。这就造成了方便面市场总容量的扩大，中档面扩大的幅度远远高于高档面的市场态势。高处不胜寒，"康师傅"和"统一"以其品牌优势不可能不进入潜力巨大的中档面市场。

　　中档面市场的主要品牌没有、也不可能闲着。"华丰"先入为主的地位，先是被"康师傅"封了顶;"熊毅武"、"龙丰"、"颖松"等区域性中档品牌也相继步步紧逼，直入腹地;众多的地方品牌，更是防不胜防。更为不妙的是，中档面的面体和汤料的生产技术、工艺和配方，已经无密可保，不同品牌中档面的品质都在极大限度地趋同。这种趋同性，为无后顾之忧的后起之秀提供了极为有利的条件。这种情况下，上面的几个中档品牌，面对"康师傅"、"统一"的压力，只能降价或变相降价进行抗争;面对后起之秀低价位切入的冲击，也只有降价自保。

　　一个十分有趣的现象是，中档面的几个主要品牌，也都作过向高档面市场冲击的努力，但几乎又都无功而返。其原因是显而易见的，高档面的市场毕竟是有限的，在市场很大、细分市场较小的情况下，品牌的忠诚度一旦(带有垄断性)建立，是很难攻破的。

　　中档面是方便面市场竞争的主战场。"康师傅"和"统一"等品牌一手握效益较好的高档面，一手握争取边际收益的中档面，挟品牌优势，对中档面市场势在必得;后起的厂家没有过多考虑品牌，只有销量，低价位切入并大搞促销，气势咄咄逼人。中档面市场的传统"霸主"们，又得用广告支持和降价手段对付"老兄"的打击，又不得不用同样或更大的力度展开促销，应付"小弟"们的冲击。这样，中档面市场产品品质向上走，价格向下走的基本态势已成定局。

　　这种局面昭示的是，以中档面为主体的方便面市场，市场竞争将是规模和品质之争。而规模和品质之争，从短期看，对各企业来说将不是利益之争，而是生死之争。

　　方便面市场会像家电市场一样，成为中国由计划经济向市场经济过渡的练兵场。这个行业里的知名企业注定要在大伤元气之后重新整合，成功的经验和失败的教训会让这些企业知道什么是竞争规则。

　　在挂职咨询过程中，在与竞争对手进行档次并不高、效果并不差的市场竟争时，感慨颇多;

　　首先，这样一个成熟的、充满生机的行业，缺乏好的行业领先者。好的行业领先者，绝对不会举起既伤别人、又伤自己的双面利刃，作为竞争的手段。好的行业领先者，既不会轻易向行业追随者挑战，也不会轻易用诸如降价或大幅魔折扣的低档次竞争策略对小规模企业的冲击进行封杀。

　　其次，很多中小企业(行业追随者)目标不明确。并不是每个企业都可以在行业中有所作为，更多的企业考虑的应该是生存和积累问题，而不是扩张问题。盲目扩张导致盲目竞争，覆巢之下，没有完卵。育目竞争的结果，招至灭顶之灾的将首先是抗风险能力较差的中小企业。

　　再次，老企业、大企业也好，新企业、小企业也罢，都过多地关注了销售量的短期利益，没有倾注相应的精力和财力建立竞争优势。因此，即使是知名度较高的企业，抵御竞争冲击的能力也较差。中档面市场上，知名品牌的营销策略不得不跟着中小企业的策略走，规模大的企业反倒处处被动，从哪个角度说，都不是一个十分正常的现象。

　　正是由于上述原因，方便面市场一方面危机四伏，另一方面机会较多，如何避害趋利，就要看潜企业的操作水平了。

　　经营利润递减，客户策略事关有市场安危

　　一种新品牌的方便面能否成功地打开市场和打开的市场能否持久，经销商起着至关重要的作用。

　　中档方便面市场普遍实行总经销制。这种方式下，一批的利益是有保障的，但由于一批（总经销商)的市场管理意识和能力较差，二批基本上处于无管理状态，利益毫无保障。也就是说，在一批（总经销商)那里，是品牌之间的竞争，而到了二批，则更多的是同一品牌自相残杀，而且市场占有率越高，情况也就越严重。

　　事实上，在方便面市场上，一批和二批关系是随机形成的，非常脆弱，二批每天都在选择一批。一种新的品牌能否在短期内有效地进入市场，要看能否找到有影响力的一批和能否制定对二批有吸引力的营销策略，而一个品牌能否在市场上长期站住脚。则取决于对二批的管理成效。成也萧何(二批)，败也萧何，方便面生产企业能否建立管理二批的能力以及管理水平的高低将是决定竞争结果的关键因素。

　　目前各生产厂家管理一批尚且困难重重，管理二批更是力不从心。由于多重竞争的存在(厂家之间，一批之间，二批之间)，企业利润和经销利润的下降将是不可避免的，但全面、系统、到位的销售与市场管理却可以延缓下降辐度和速度。方便面生产企业利润下降，只是个利益问题;一批和二批利润的下降，对企业来说，则是个生死问题(没有利润或利润太薄的话，一批和二批的忠诚度就会降低或丧失〉，企业对此不可掉以轻心。

　　同样道理，对一批来说，谁有意识、有能力管理二批，谁就能获得发展，反之，将沦为二批，成为方便面经销的芸芸众生。就我的感觉而言，目前的方便面经销大户，至少有70%的数量要被后来的、有网络意识并有建网能力的商户所取代。

　　我挂职咨询的企业，对一批的管理是比较成功的，对二批的管理虽然说不上好，但其作用是不可低估的。该企业业务量在短短的时间内上升近20倍；销售区域从l个省扩展到近10年省；不打价格战，相反，价格有所提高；广告和促销费用极低。该公司总经理提出的无资金，无库存，无风险的"三无"目标也得以实现。

　　中档面的主导品牌，不要急，慢慢来

　　尽管中档面的几个主要品牌受到了来看上下两个方面的压力，但它们在中档面市场中，尤其是在其传统的重点市场，仍然占居着绝对优势。

　　问题是有的，并且主要出在两个方面：

一方面是产品几年如一日，"康师傅"和"统一"一出道就比它们的强，同时由于方便面生产技术的扩散，中小企业的产品品质也在最大限度地趋同，这样一来，它们就丧失了产品优势。这些企业还走入了一个误区，产品质量一旦有所提高，肯定要提价。须知，同样价格下，随着时间的推移，产品的质量必须相应地有所提高，这是企业的义务，也是企业生存的发展的保证。反过来说，产品质量的提高，并不意味着企业就可以提价。

　　另一方面，规模扩大了，企业发展了，但销售管理水平并没有同步提高，驾驭市场的能力并没有真正形成，企业"大"到了自己没有能力进行有效地控制的程度。

　　尽管只有这么两点，已经是够严重的了。这种状态必然导致其经营规模和市场占有率的相对下降，如果乱了方寸，不能及时采取有效策略的话，甚至可能出现更为严重的后果。

　　其实，不必急，应该慢慢来。一方面制定合理的产品策略，对现有产品进行整合；另一方面收缩占线，将人力、财力集中到主体市场上。即不能全面出击，也不能进行游击，要在主体市场上打阵地战。有的企业力图通过开发新市场，弥补老市场的销售损失。这在目前的市场态势下决非良策，逃跑主义是无法取得最后胜利的。

　　对于这些企业，关键是正视现实，不要再怀念过去的好时光。

　　毫无疑问，这些企业依然拥有最好的客户。只是客户的忠城度巳经开始发生动动摇。因此，如何制定务实的客户策略也是获得突破的关键所在。

　　很可惜的是.由于实力和品牌的原因，有些企业并没有真正造就一支能征善战的业务队伍(业务人员一直居高临下，没有打过硬仗和恶仗)。其实，在市场竞争中，真正打败自已的不是其它企业，而是企业自己。成就和规模都只能说明过去，大企业也好，小企业也好，面临的都是同样的问题;产品如何?销售管理水平如何?业务队伍素质如何?从卖方市场走过来的企业，你就不得不静下心来补一补课。

　　中档面市场中二三流规模的企业，大有作为

　　中档面市场中的二三流企业，部分有着较好的发展潜质。这些企业一直在夹缝中生存，它们的竞争意识、危机意识和发展意识都比较强烈。这些企业在市场开发过程中关键是要处理好如下问题：

　　1．低价位切入，要低得适度。否则，价格低的卖点和低档次的卖相，将成为进一步发展的桎梏。同时，如果价位过低，一方面成本压力过大，积累水平过低，另一方面竞争对手被逼急了，一旦采取降价竞争的办法，自己反而会被逼上绝路。

　　2.正确处理广告和促销的关系，可更多地采用坎级促销的办法，有效地提高销售规模。

　　对中小企业来说，广告不能不做，但不可滥做，要在恰当的时侯切入广告，并且广告规模不应大于铺货能力，否则会造成浪费。早期(产品导入期)应以促销为主。广告对销售量产生的影响需要时间，而促销来得相对直接一些，最好的广告是自己的产品进入消费者的口中。

　　价格竞争很容易引起主导品牌的反感，而坎级促销则相对容易接受一些，不大会引起对应的竞争措施。对经销商来说，主导品牌虽然利薄，但量大，总收益额并不低，如果他们也向主导品牌厂家要坎级政策，厂家可以据此说服经销商。在竞争策略的选择上，最好的办法是能够达到自已的目的，又不至引发主导品牌的对等行为，否则，将起不到相应的作用(进入一个新市场必须一炮打红，首战必胜，否则，再开发的难度将成倍上升)。

　　坎级促销政策的优势一方面在于只要费用发生，肯定能够带来相应的销售量。这些销售量的意义重大，它可以起到星星之火的作用。另一方面主导品牌不会轻易跟进，由于其销售量的基数大，跟进造成的损失也就大。同时，坎级政策发生的费用可以用业务量的上升加以弥补。反过来说，发生费用导致的是业务量的上升，面主导品牌如果跟进，更多的情况是只能起到维护既有规模的作用，发生的费用纯属额外负担。

　　3.在选择各户时，宁找积极性强的小户加以扶持，也不找找积极性差的大户，去充当经销品种的配角。

企业必须培养出业务人员开发客户和开发市场的双重能力。有些企业的业务人员很会说服和开发客户，但没有能力协助客户开发市杨，更没有能力直接开发市场(利用经销商的网络和渠道)。这样，一方面完全将市场开发的压力放在客户身上，并不现实；另一方面，也很容易受制于客户，完全由客户说了算。

　　4.在市场开发方面，要选择重点，建立热点，通过示范作用，以点带面。

　　市场具有一定的相通特点，产品在一个地方热起来，对其它地方就可以起到带动作用，开发其它地方市场的主动性就强一点，业务条件对企业就更有利一些。

　　没有重点的到处开发，很难营造出强劲的发展势头。

　　5.阵地战和运动战相结合，向阵地战要销售基地，向运动战要销售量。同时，运动战(浅层次开发)产生的市场会为进一步的市场开发，作好前期准备工作。在费用分配上，要重点向销售基地的开发方面倾斜。

　　6.要十分重视业务员培训工作。要想与主导品牌争个高低，你必须有比其更能干的业务员。同时，在市场开发期必须对业务员实行强激励的工资政策。利之所趋，奋不顾身。只要业务员有干劲、有热情，加上培训和指导，一方面可以在一定程度上弥补其业务能力的不足，另一方面使其成熟起来并不困难。

　　7.必须十分关注产品的质量。方便面生产企业在销售策略方面出了问题也许还有重新起来的可能，但如果在产品质量方面出了问题，就很可能一蹶不振。

　　8.要尽力营造自已的优势，同时要学会寻找竞品的劣势。贴着某一特点相近、规模较大的企业走，不失为一种事半功倍的良策。

　　方便面市场方兴未艾，农村市场潜力巨力

　　不少厂家和经销商问我，方便面市场有多大?是应该开发城市市场还是应该开发农村市场？

　　事实上，近两年来，方便面市场一直在扩大。与日本和东南亚国家相比，我国的人均消费量还有十分大的差距。方便面既方便，又可作主食，甚至零食，还可满足不同品味的需求。中国毕竟还不富裕，经济实惠的方便面会大有可为。

　　至于城市市场和农村市场哪个更重要，倒应该有一个清醒的认识。因为这是指导中档面生产厂家经营方向不可缺的结论。

　　近年来的方便面市场一直有一个并不为厂家十分注意的趋势：中档面正在从中等城市悄悄地向农村市场延伸。粗制滥造的方便面正在失去市场，不会需要太长的时间，市场上将不会再有低档面，而只有单汤料面和多汤料面。作为一个事实，城市市场已经饱和，从行业角度看开发余地并不大，存在的只是消费谁的产品的问题，开发的结果是对既有市场份额的再分配。而农村市场、则潜力巨大。现在二三流规模的方便面生产厂家，在一定时间内，增长点在农村市场而非城市市场。谁忽视十多亿人口的农村市场，谁将会犯致命的战略性失误。

　　将来的方便面市场，城市市场和农村市场将只是一个地域概念，而非产品区隔概念。产品品质趋同是农村市场导致的?农村市场并不总是伪劣方便面的安乐窝，相反，农村市场呼唤的是物美价廉、经济实惠的方便面。

　　中国商界的重要走势之一就是农村市场的全面崛起。民以食为天，这对方便面意味着什么，那是不言而喻的。

　　方便面的市场竞争，拼的是规模和质量，起决定作用的是企业的营销管理水平

　　营销组合给企业制定营销策略提供了一个思维框架。但至少对方便面行业来说，营销组合忽视了人这一关键因素。所谓"营销"通俗地讲就是为了销售营造一个好的环境。价格策略、产品策略、目标市场策略、促销策略和通路策略都非常关键，但这些策略都是"果"，而不是因。

　　有很多企业不惜重金聘请咨询机构制定营销策略，得到的更多的是昙花一现或有花无果，原因何在?不完全是方案不好，也不完全是策略有问题，主要原因在于，没有策划能力的企业，销售管理能力相应就比较低，即使有好的方案，执行起来也不会到位，也不会系统，也不会全面。营销无定规，运用之妙，存乎一心。咨询机构只授之以"渔"，而不授之以"渔"，对企业来说，终非治本之策。

　　"营销组合"应该推崇"营销大组合"：

　　组合的第一层次是企业内部人员的组合和部门的组合，使人员之间，部门之问，具有较高的协调性和一致性，从而创造一个好的内部环境。无论什么企业，人和都是经营最关键的决定因素。一个企业如果连内部问题都处理不好，是非不断，相互掣肘，是很难在竞争中取胜的。

　　我在咨询中发现，很多企业说销售是龙头，那只是董事长或总经理的意思，而在生产过程中不关注产品质量，没有成本意识;业务员在外辛辛苦苦，回到公司是三等公民;销售部成为发配人的劳改场所;销售部工作得不到相关部门的有力支持等，这就造成了业务部门和业务员心理不平衡。这个问题解决得好，能弥补企业很多方面的不足，解决得不好，什么措施和努力都会打一定折扣。事实上，业务员对公司的忠城度，间接反映的是客户对公司的忠诚度和市场的稳定程度。很难设想，业务员一大堆意见，客户会很满意，市场会很稳定。

　　销售并不只是销售部门的事，销售业绩既是销售部门工作的成果，更是企业综合工作的反映。有些企业业务一出问题就唯销售部和业务员是问，这既不公平，也不现实。

　　企业如何建立以充分调动业务员积极性为中心的工资政策，如何建立全员营销意识，如何建立以销售为中心的营运体系，对经营效果是至关重要的。

　　组合的第二个层次是厂商组合。良好的厂商关系，是企业长盛不衰的基础之一。在处理厂商关系时，必须把握好如下几个问题:

　　1.要贯彻"双赢"原则，利益均沾，共同发展。既不能不关心客户利益，也不能丧失公司利益。

　　2.厂商之间要坦诚相见，对有争议的问题应坦诚、及时地进行沟通。我在挂职咨询过程中，对业务员的管理是从治业务员"软骨病"开始的。如果业务员连与客户平等相处的起码要求都做不到，客户管理工作是无法进行的。一些中小企业的业务员大抵难过这一关。相反，有些经营形势较好的公司的业务员，到客户那里吃住拿玩，摆大公司的架子更是不应该，危害更大。

　　3．给予客户的不应该仅仅是利润。市场变化是反复无常的，客户的经营利润也是经常变动的，如果客户与厂家仅有利益关系，当利润不存在或下降时，很可能就会流失。如果相互间的纽带多元化，就可以化解很多危机。我挂职咨询的企业，在自己的发展过程中，扶持起来一大批一流客户，公司花较多的时间指导客户的经营工作，从提供商品发展为提供管理，合作领域扩大，接触面扩大，相应地，对客户的影响力也随之扩大。该公司的客户的影响力也随之扩大。该公司的客户流失率为零，从来没有一个客户自愿脱离业务关系。

　　4.引导客户向经营规模和经营水平要效益。搞经营不可能不算账，问题是如何算账。如果客户天天跟企业算账，关系迟早要出问题。相互关系处得越久，经营规摸越大，外来冲击必然会越大。冲击者大多以更高的收益率相引诱，引导不好的话，很容易出问题。

　　5.客户管理要建立层次，不能仅管理到一批。企业经营规模越大，市场管理的难度也就越大，市场风险也随之提高。化解的最好办法是划小管理单元，使管理从一批向二批渗透。客户不是越大越好，二批也不是越多越好，企业能够有效地进行控制的规模和数量才是较好的。

　　6.对于好的客户一定要以对方能感受到公司感激之情的方式，加以奖励;对于差的客户一定要及时作出处理，并将原因和处理情况通报所有客户。

　　组合的第三层次是大家常说的营销组合。

　　所谓组合，本质指的是有机的结合。但多数企业只是抓住一点，不及其余。就我所知，在方便面市场上，除为数不多的企业外，或产品策略有问题，或价格策略有问题，或通路策略有问题，或广告促销策略不能紧贴销售过程，以至出现广告促销规模不经济的现象。

　　营销策划，是为销售工作服务的，销售基础工作跟不上，所做的一切，只能是热闹一阵子而已。

　　组合的第四个层次是销售管理组合。

　　销售管理组合，就是常说的销售管理体系。在现实生活中，销售管理多被简单地理解为对业务员的管理。从专业角度看，销售管理以市场管理、销售计划管理、销售活动管理和销售成果管理为核心内容，是对从销售目标制定到销售目标达成的全过程的管理。销售管理组合是以全员营销思想为基础，对影响和制约销售工作的因素，以及销售全过程的系统管理。

　　目前大多数企业的销售管理，无非是下下销售目标，提提工作要求，走访一下客户，处理一下危机事件，销售管理工作被局限到了最基本的层面上。很多公司并未真切地了解销售管理包括哪些内容。即便是有些公司请人设计了较为完善的销售管理体系，但由于不理解其真谛，也未能全面、系统、到位地在具体工作中体现出来，终究是花拳绣腿，有"形"无"神"。

　　很多企业，不仅仅是方便面生产企业，需要进行销售管理启蒙教育。国外的食品、饮料和化妆品等在中国市场上咄咄逼人，大有对国货斩草除根的势头，里面有品质和品牌方面的因素，但其专业和完善的销售管理起着更为关键的作用。认真、实事求是地看一下我们业务队伍素质和销售管理的内容与水平，也就无话可说了。我们的企业，花了多少精力和财力用于业务员培训，用了多少时间认真研究销售管理工作?我们是否真正了解自已的企业，我们花了多少时间研究竞争对手?我们更多的是片面、育目地追求销售量，这样的销售量，即使比较高，又有多大的含金量呢?

　　方便面市场虽然竞争过度、无序，但机会依然存在。在竞争的盲目性较大的时候，如果一个企业能够清醒地运作，不急于求成，扎扎实实地从人抓起，从管理抓起，是可以大有作为的。

　　1998年和1999年，是方便面市场重新整合的二年。有的企业要起来，有的企业会下去。表面上看，拼的是规模和质量，但归根结底拼的却是管理水平，而且是综合管理水平。认识不到这一点，或者说认识到了却无可奈何的话，企业就会在竞争中败北。

　　销售管理水平不是在一夜之间形成的，而是逐步积累起来的。它比财富的积累更慢、更艰难(财富积累有时具有偶然性)但也更重要。在这一轮竟争中脱颖而出的方便面生产企业，必将是那些重视管理和精于管理的企业。

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