4.战略决定命运

企业界十分重视战略，几乎到了把战略说得神乎其神的程度。许多战略咨询公司乘机大赚一把，声望也与日俱增。这里的逻辑是：“做正确的事情，哪怕做得并不完美，也好过把错事做得精益求精。”于是，战略研究成为商学院的重中之重。迈克尔·波特建立在产业经济学上的五力模型，按照菲佛的说法，“发挥了远超他人的影响”。然而，循证追问就会发现，按照波特的理论进行战略定位，不符合所有情况。例如，根据1972～2002年的美国股票分析，占据前十位的公司，如果按照五力模型评价，它们多数都在不适合公司发展的领域。像排名第一的西南航空，所在的航空业有着连续数波的破产高潮；沃尔玛等零售公司，竞争异常激烈。所以，根据股票市场的表现，产业领域的区别，远远没有公司管理层水平的区别重要。人们认为，战略是成功之源。然而，英特尔的故事告诉我们，战略真的重要吗？把英特尔的成功归功于战略，存在一定程度的失真。英特尔转向微处理器，不是深思熟虑的战略选择，而是在IBM外包业务时的“拣漏”。许多企业并不是弄不清楚自己该干什么，难点在于怎么去做。真正能给企业带来优势的，是实际动手能力。所以，有些管理学家强调，组织文化和有效的执行力，比战略更重要。富国银行（Wells Fargo Bank）的CEO曾经调侃说，他可以把银行的战略计划丢在飞机上而毫无损失，因为没有人按它做，他的成功同战略规划无关，靠的是执行。

重视战略规划，很有可能造成两个副效应：一是规划活动会消耗大量资源，二是关注规划而忽略了行动。对于如何看待战略，菲佛提出了如下建议：参照明茨伯格的说法，不要过于拘泥战略。明茨伯格曾经说过：明晰的战略“是屏蔽周围视野的遮眼罩，有了它，你就只能盯着一个方向。在未知的水域里预先设定一条航道，是一头撞上冰山的绝佳办法”。不仅战略要灵活，而且还要重视执行问题和改变战略，不要把执行问题和战略问题混为一谈，有些问题是执行问题，但战略专家却有可能信誓旦旦地指出属于战略失误。即便制定战略，也要注意尽可能保持简单，战略的要害是需要员工理解，过于复杂则会把员工引入迷宫。战略的制定，要边做边学，在战略和实施中保持平衡。


5.要么改变，要么灭亡

管理学界对变化、改革的吹捧已经无可复加。“要么改变，要么灭亡”的说法充盈于耳。但是，从循证角度看，变革也是双刃剑。管理者需要知道一个简单却无可辩驳的事实，变革的失败几率极高。另外，在接受那些变革鼓吹者的建议之前，需要弄清楚，那些给企业推销流程再造设计者，其受益者首先是咨询公司，其次才是要推行再造方案的企业。软件公司卖软件给企业，不是因为它能帮助经营，而是软件公司要赚钱。出于这种考虑，很多人会夸大变革带来的好处，低估变革隐含的危险。如果动机不纯，还有可能隐瞒方案与程序的漏洞和缺陷。即便下决心推行变革，也要认真分析，变革究竟使谁有所得，谁有所失，三思而后行。

当然，即便有风险，管理者也不能完全拒绝变革。组织的困境就是：“做事很危险，什么都不做更危险。”所以，提倡变革，但同时又以循证方式应对变革，减少变革中的痛苦。凡要进行变革前，管理者都要反问自己：这次变革值得尝试吗？再把这一问题分解为：这个做法比现行做法更好吗？真的值得为这项变革投入时间和金钱，付出营运混乱的代价吗？最好只做象征性变化，不做核心改变吗？实行这项变革是否只有利于你个人而不利于公司？你有足够的力量促使变革发生吗？面对太多的变革，员工是否已经吃不消了？员工能否在变革过程中边学边做，随时调整？你有能力撤销变革吗？每一个问题，都需要从不同角度探寻答案。通过这样的追问，就会不断有新的证据浮出水面。

通过追问，可能就会发现，有些所谓改革，并没有新内容。有可能改半天，做的事情是原来早就做过的。即便值得试验，人们也往往高估改革的收益，而低估实施的难度，看别的公司改革取得了重大成效，自己往往眼红。有一些改革，涉及到各个方面，不同需求互相冲突，一旦改革仅仅是为了维护企业在外界的形象，那么这种改革就以外观形象的变化为妥。即便真正要改革，高层也要认真分析实际情况，弄清谁会支持，谁会反对。有些改革，往往会有“期限效应”或“紧迫效应”。所谓“期限效应”，是指一项为期五年的改革，往往会在第四年才真正开始；所谓“紧迫效应”，是指布置一项需要长期进行的工作，领导人说“不急，慢慢来”，那就很有可能被部下理解为由于不重要而可以搁置。

菲佛归纳道：凡是成功的变革，都具有以下四点共同条件：第一，人们不满现状；第二，人们对想要达到的方向有着明确的认识，至少在大多数情况下如此，并且一直聚焦于这个方向；第三，人们一再表达出对成功的信心，并随着新信息的出现不断反省和调整；第四，人们接受变革不可避免的混乱和无序，知道在变革期间需要忍受相应的焦虑。

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