一家化学制品与服务公司快速崛起并赚的第一桶金！创业者很有思想，并且通晓天文地理和行业专业知识，在快速崛起的汽车后服务市场领域非常具有影响力，经历了3年迷失后仍旧徘徊没有找到真正地出路，但是开始停止“第一桶金”后亏损。这是任何创业型公司必然发生的“第一桶金后迷失”现象。
依据华景咨询在高成长企业领域丰富经验积累和研究，结合这家公司分析一下“第一桶金后迷失”现象和发生的原因。

一、公司宝贵的生产性资金开始生活化。这位企业家非常考虑社会与集体利益，乐于与股东及创业伙伴分享。随着公司逐步解决资金瓶颈以后，创始人开始通过转移费用、提高福利、改善薪酬和增加奖金额度等手段，为创业集体发了大量钱财用于生活改善，买房子、娶媳妇、够车辆、办户口等等，一方面让大家体会创业成功的喜悦，另一方面表达个人人品可靠。更为严重的是，引进一批具有强烈生活需求的中高级管理者或处于职业困惑期的合作伙伴，这批人以高薪换取忠诚，以开放换取合作（但不是以再创业来提升自己和企业，而是要么养家糊口、要么改善个人生活、要么以家庭为核心），这也是生产性资金生活化另外表达。结果呢，公司创业氛围减弱生活氛围增强而使公司失去第二次爆发力的机会，还有使公司失去了最为宝贵的生产性资金。

二、公司宝贵的实践性作风开始思想化。这位企业家在创业阶段非常孤胆，带领着一帮只有执行力，没有思考力，更没有组织力的人们，成功完成原始资本积累。等到公司具备条件后，大量组织研讨会、分享会外，引进大批具有中大型企业经验和理论素养的人，与创业家“共同思考”。甚至创业者对具有“在共同思考平台”上的人才到了如饥似渴的程度，比如合作顾问公司老板甚至所派遣顾问战略盲点和思维局限，专程安排具有创业经验的其他顾问到现场了解情况被拒绝，以表现出“对人才、对具有敬业精神的人才”的尊重和鼓励，甚至把具有共同思考的各种来源人拉到身边，直接将“顾问”变为员工。这批“专家级员工”的贡献模式，导致企业充满了“思想力”，而那些具有行动力的创业者们失语于内部会议、课堂等。这家创业公司的思想化表现：“以规范目标与预算管理模式来代替集体试错后快速调整”、“以品牌管理和电子商务模式来代替人海战术的短兵相接”、“以思想统一和模式统一来代替行动统一”等等。但是越来越乱后，更加生产了“思想饥渴”。

三、公司宝贵的成长性理念开始终极化。这位企业家使依靠客户合作起家，借助一两家大客户拉动销售量而崛起，这决定了公司生存能力不安全，开始拼命“多渠道拓展、多客户发展、争夺客户的客户为自身客户”等模式来弥补“企业家的不安全感”。甚至只有大公司才能寻求的商业模式也开始尝试，结果收效甚微。这更加增加了“企业家不安全感”，开始寻求大公司发展模式，动辄“IBM如何、联想如何”，这也给上述“思想化、生活化”的人缔造生存空间，导致创业阶段思想开始丢失等等。这种结果导致大家寻求终极性企业解决之道，忽略了中小企业的战略是成长性、阶段性的战略思想。

好在这位创业家，以创业直觉开始意识到“不要妄图独立发展客户，要借助产业合作来发展产品”（从品牌开始回归产品），但可惜地是，创业家仍旧没有意识到“第一桶金后迷失”的“战略思想错误实质”，否定不能做什么来寻求企业在发展之路仍旧处于迷失，只是“后迷失”——知道不能做什么（备注，想做很多事“前迷失”）。
为什么呢？核心错误，忽略“第一桶金”后的“战略阶段性”特征，背离企业成长规律。为什么呢？

一、轻视“第一桶金的真实投入资本”，盲目乐观预测再成长所需投入。

忽略再成长所需要的更大投入。这位创业者自著名大学毕业后，就一直从事相关和类似行业，包括做工程师、做职业经理人等等，这些经验、资源的资本化没有作为第一桶金的真实来源，简单认为产品很简单，不需要太多的投入，但是这些思想家所构成第二代创业团队连产品都不了解就盲目地说产品增值空间不大，开始纵容企业家从事“品牌细分、渠道细分、战略化管理”等等。放弃研究第一桶金的成功模式。第一桶金成败还有一条，就是以股权换市场，但是在再成长阶段开始希望以模式换规模、以人才提质量等。

资金成为产品竞争力强化和业务规模化资源，与创业精神资源一道，从一个力量发展两个力量，本该把业务继续规模化，产品能力继续扩大化。“点点滴滴的进步=公司战略”，反而采取了大踏步战略思路，导致措施良机。以我的经验，创业企业第一条战略就是“资源成长”，尤其是资金资源和产品能力，也就是说“塑造战略条件”本身就是最大的战略，因为创业企业的没有优势只有劣势（因为他们与更好地目标企业去对比）、没有机会只有威胁（因为他们与更大的目标市场预测），这个阶段战略就是“积累资源使自己不死、培育能力使自己比昨天强”，可惜采取种种措施都是“分散资源、流失资源”，与优势和机会培育背道而驰。
曾经有一位深谙创业企业规则的人士甚至发怒地说“干部滚到市场一线去，不要再总经理办公室谈建议”，但没有得到实施。

二、背离“创业企业成长路径和规律”，盲目乐观追求“终极战略”。

创业企业成长路径非常清晰“产品——业务线——产业（产品+同行）——企业——行业（产品+市场）”，简单地说就是产品才是其存在的价值，无论这个产品多么容易生产，多么没有特色，还是有没有做好的空间；围绕这一产品的销售增长和成本费用降低，才是再成长阶段最需要的。等到具有主打产品了，再辐射扩大产品，无论扩张产品对这个企业家20年从业经验来说多么简单。至少让所有员工熟悉这个产品，理解产品所需要的工作要求，因为“产品决定权利”。在创业家眼中简单的产品对那些外行员工来说是多么抽象，对成熟企业成长的品牌专家来说多磨微不足道，这恰恰是最需要改革的，因为“客户决定责任”，客户就是要他们微不足道的产品贡献，这家公司才存在才发展。但是“思想家们”却使这家公司存在价值“背离客户需求”，开始像一家优秀的企业——但很多优秀企业做不好微不足道的产品。等待业务线（销售、生产、采购、收款四件事）觉有相当占有率后，在讨论产业出路和产业创新，等待产业创新把业务再推到“前三位”位置上再讨论“企业创新”，然后再讨论行业创新或市场创新。“思想家们”美妙的战略思维都是建立在行业创新基础上的，看到这个问题的外部朋友还被判断为“不了解企业，不支持朋友工作”，连“计划与供应链”部门建设推动交付周期缩短这个简单的方案都搁浅，反而忙于电子商务发展和股东引进。

创业企业能力路径更要小步快跑的“微能力”：产品背后服务，比如包装稍微好点、交付稍微快点、库存稍微小点、成本费用尚未低点等等“微能力”，而不是“战略性长能力”——竞争优势、新模式、新科技等等。这些产品的职位支撑是否建立，职位的微贡献的人员支撑是否建议，微小是否学会；管理上也是既有销售模式是否有更多人去做，而不是新模式是否有人会做；既有职位和人员的班组长是否拥有并善于班组操作，而不是经理、总监级水平；部门建设也是强化产品规模的建设。

创业企业资源路径“财资源”培育“软能力”，薪酬低10%能吸引人才这就是创业精神巨大感召，费用成本低10%就是产品创新突破共享，客户协作和内部协作周期缩短20%就是管理能力，得到客户10%满意度提高率就是品牌绝对优势。

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