一位在全球产业界和全国企业界都非常有影响力的企业家非常痛苦，30年来自己带领团队从一个家庭作坊打造成为全国乃至全球都有一定地位的企业，缔造了上千位过亿富豪和几万人过上了超过小康的生活，当地地市级政府的GDP贡献17%来源自己所创立的企业集团，全球产业内3项产品占有率第一，国内19项空白是自己填补的。我非常尊重的老人家近乎于留着眼泪给我讲述近期内的苦衷：政府等社会外部势力要求自己转型升级，尤其是环保、职业健康、安全、社会福利等；客户们也拿着自己与百年全球竞争对手比较出质量也需要提高；员工们和高管们也有些意见和建议，甚至很多高管都不希望直接被自己领导和指挥......
我直接了当地告诉他“您很成功，但不成熟”。成功对自己有利并不意味对别人有益，成功后各类组织都开始经受着公众及利益相关者的拷问，导致这些曾经的“英雄们”成为“坏孩子”。中国企业组织、政府及NGO(非盈利组织）、各类组织的管理者经历市场洗礼、竞争淘汰，最后存活下来的确实走向了成功。全社会骂声一片，“牛根生和蒙牛确实创造了企业成长的草原奇迹，但是牛根生和蒙牛饱受责难”、“中石油、中石化无论从国企改革和经济贡献、产业安全的作用巨大，但是仍然经受着全社会无情批评”......
无论您是国家公务人员还是企业领导，都在面临着“从成功走向成熟”的考验，为什么呢？
成功属于过去，成熟属于未来。在发展就是硬道理的年代，过分注重一个维度，尤其是经济维度的发展，忽略了文化、社会、科技、政策法规的综合配套，必然降低了人们的幸福感。到温州、台州、东莞、中山、佛山走一走感受非常明显，这四个地方不可谓经济不发达，在改革开放30多年来不可谓不成功。但是，街上跑着2、3百万的宝马奔驰在制造者混乱的交通、假冒伪劣商品充斥着各类商场、浮华奢侈但服务不完善的消费场所等等，这就是城市的不成熟。
成功归功自己，成熟奉献他人。随着企业组织和各类组织的成功，他们的行为开始影响到各个利益相关者利益。比如双汇导致很多股民资产瞬间蒸发，影响很多病患者的利益和生活，让当地政府蒙羞于监管不力，让供应商经受损失，让全体双汇员工利益和尊严受损，这些与双汇控股股东利益和个人形象相比，大小多少是人就能算得清楚。
成功是自私的，成熟是社会的。企业是私利组织，但必须在不损害他人利益和尊重他人权益下的自私自利，后者就是成熟。
正如一位朋友所说“伟大转型时代，精英们有质量地责骂是非常容易的，但真正有用的价值就是可以迈出一小步的建议和处于公心不是私名的服务”。我和华景咨询自创立伊始就立足于“位卑未敢忘忧国”的简单想法，可以负责任的建议“管理新使命=从成功到成熟”。但如何加速或催化各类组织从成功走向成熟呢？我就以开篇提到的企业家和企业所遇到的问题如何解决呢？我从微观角度给出切实可操作的解决方案框架，而且从组织系统角度给出意见和建议，避免走入“做老好人不做领导者”的新误区。
战略角度推动“五个一工程”实施。重思企业，公司角色做一个优秀公民而不是GDP、就业和财富创造者，后者是英雄理念，前者是领导理念；重思生意，公司业务做一个利及他人的事业而不是赚钱机器，后者是社会资源和福祉的撅起者，前者是社会的贡献者；重思行为，公司活动要做一个有章法的专业而不是乱世枭雄，后者不择手段，前者讲求科学合理；重思资源，公司经营要做一个有增值能力的商业而不是政策空隙下的钻营者，后者转移资源前者开发资源；重思价值，公司管理要做一个惠及他人为职业而不是以牺牲他人换取自身利益，前者是抢劫后者是贡献。当前最需要改进的就是强者般得英雄成为企业家和各级省市长的标准形象，如何放下英雄情结拾起领导情怀，确实是不容易的选择。
流程角度经受“C-STEP”洗礼。很多企业与非盈利组织的业务流程和管控制度，往往是效率和任务达成前提下的责权利分配，按“效率就是生命、时间就是金钱”等原则甚至被操作为非性化所取得结果很好，但是“是否符合当前及未来人们的价值观习惯等文化（culture)呢，比如互联网发展导致民主、自由和透明的原则呢”、“是否符合人口特征及保障等社会（society)呢，比如90年代劳动大军、80年代管理大军、社会压力巨大、保障体系较差”、“是否符合生物和信息技术、能源技术等科技(technology)趋势呢”、“是否符合全球化经济econamics金融环境呢”、“是否符合和谐政治和法治化的政策policy呢”？早在2009年某中国著名制造商就提出“艺术化设计、人性化生产、定制化服务”的原则没有被引起足够重视，现在我们流程需要在"C-STEP"原则下重新定义。
架构角度遭遇“五大市场”冲击。任何企业都是市场资源的利用者和贡献者，都需要从人才市场获取人才，从技术市场获得技术，从供应市场获得生产材料，从资本市场获得资本，从政策市场获得规则支持，这些全面立体的资源供应内部哪些部门负责，如何获得，如何操作和加工，如何输出，这都是组织架构面临的新挑战，这导致曾经封闭的组织架构不再是“独木求生”，这导致了企业的资产层必须市场化治理、管理层必须正规化管控、运营层必须是系统化经营。
人力角度迎接“五业角度”考验。人与组织之间关系，不再仅仅是单一劳动力和薪酬交换关系，无论就业于强大政府组织还是普通盈利性组织，都是面对人要全面发展的考验。不同的人在不同阶段，都面临着“事业、职业、专业、商业、企业”等五业角度的全面选择和关系重构，基于人的职业生涯的人力资源管理体系和人才资本管理体系，都面临全面的重塑，至少20-35岁人与45-55岁人的观念和技能是不同的；每个人以“职业、创业、专业的身份来从事什么事业呢”，职业在于执行到位，创业在于超越常规，专业在于治乱理事；每个在专业是如何发展的呢，如何面临参与、操作、控制、决策、转变等不同的能力级别上呢；商业上如何获得个人最大化利益和对组织最大化贡献呢？哪些是自己付出劳动的企业，哪些是自己投资的企业，哪些是自己管理的企业呢。
资产角度面临“3C-IBM”压力。任何组织围绕自己核心能力来布局资产，自建、外购、外包、联盟、合资、合作、合营等手段，但是这些行为经受了“资本capital、竞争competior、客户customer”等三个层次的价值评估，资本层次讲究投资回报率，竞争层次讲究该资产所带来的QCDEF影响，客户层次讲究该资产对客户信任和服务质量满意度。
这么综合性问题，本文只能提出些思路。

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