“搞导弹的不如卖茶叶蛋的，卖电脑的不如卖白菜的”，曾广为人知，因为人们一般认为搞导弹的理应比卖茶叶蛋的要强，卖电脑的身价也应该比卖白菜的要高。

我认为，这句话说明了一个实质性的经济规律：

搞导弹的如果不如卖茶叶蛋的，是因为导弹没有需求，茶叶蛋有需求，再高科技的东西如果没有需求，也是枉然。

1998年11月，耗资57亿美元、号称“在珠穆朗玛峰峰顶也能保持通信”的铱星通信系统闪亮登场，66颗近地卫星覆盖全球的阵容令世人瞩目。可是，它每分钟7至9美元的话费、3500美元的通讯终端设备，却只能让普通消费者叫好不叫座。一年后，铱星公司只有5.5万用户(有资料说仅有万余户)，而它要实现赢利至少需要50万用户。铱星公司资不抵债，只好匆匆破产。于是，这项20世纪规模最大的科技创新项目之一，终于在不到一年之后，以最惨重的商业失败记录而收场。

2001年，破产的铱星公司被新的股东以2500万美元收购，它的主要用户变成了军方，失去了商业竞争能力。

摩托罗拉发明铱星通信系统的时候，移动通信远没有今天发达。铱星是真正能够覆盖全球的电话，而陆地移动电话的覆盖范围有限。摩托罗拉定位于高端商务人士，本来以为有需求，实际上却没有。

很多小公司都有“好”的产品或者“好”的创意，最后东西卖不出去，还是要赔钱。我劝这些公司转转型，宁肯投入一片有需求的红海，也不要在没有需求的蓝海中寻觅。技术先进和创新只是为赢利提供了可能性，将更多的陷阱排除之后，才能真正赢利，人们对这一点往往缺乏准备。

没有需求是第一类赔本的买卖。

第二类赔本的买卖就是虽然有需求，但是缺乏竞争手段，无法进行有效的竞争。从某种角度看，利润取决于竞争壁垒，壁垒越低，利润也越低。PC行业就是缺乏竞争壁垒的行业，所以只能在微利状态下生存。

PC制造业的行业平均销售利润率，从2003年的12.4%，下降到2006年的6.2%。而2006年农林牧渔业的平均利润率为16.9%，较低值都达到了10.1% 。换句话来说，卖电脑不如卖大白菜。从利润率来看，卖电脑的的确不如卖大白菜的。

有人为高科技不赚钱鸣不平。一方面，PC机器本来就不是什么高科技，另一方面高科技往往意味着同质化竞争。

中芯国际是排名在英特尔和台积电之后的世界第三大芯片制造商，芯片制造的生产线不可谓不是高科技，极端精密，每条生产线价值数亿美元。就是这样一种地位和生产水平，中芯国际多年都未能摆脱亏损的命运。

我们粗略浏览一下中芯国际的财务报表：

每年的产值约15亿美元；

毛利不到1.5亿美元；

产能利用率超过90%；

创造这些产值的投入也就是资产投入为45亿美元；

如果把45亿美元存入银行，按5%的年息计算，每年也有2.25亿美元的纯利润，而生产只能得到1.5亿美元的毛利！此外，还要扣除很多费用。

在这样一个行业，何苦还要生产呢？因为不生产更亏损，买回来的生产线每天也要折旧和破损。芯片制造行业比传统的制造行业要同质化得多，只有合格和不合格之分。传统的制造还有精度和材料的差别，芯片制造行业是不允许有这些差别的。

这种行业只能靠天吃饭，很难有竞争策略，所以中芯的股价长期低于净资产就不足为奇了。
为什么注定很难赚钱的生意还有人做呢？原因出奇的简单，再大的公司、再成功的老板基本上都是商业实践的成功，他们未必理解各行各业、各个细分市场的本质，许多投资也经常是碰运气而已。

竞争者的数量和供给以及需求的对比是我们最容易观测到的。隐藏在背后的另外一个事实到目前为止，却没有多少人知道：竞争作为一种使利润消失的力量，不仅和数量、强度有关，更和竞争的属性有关。

一说到这里，人们就会想到被诅咒的恶性竞争。如果在竞争手段、竞争所需要的资源上难有差异，凡是竞争都是恶性的，因为人们都希望竞争对手失败。

目前世界上提供主流客机的只有波音和空中客车两家公司，竞争强度怎么样？一点都不低！名牌服装的品种多不多？绝对多！它们为何还有高额利润率呢？高档化妆品的品种多不多？很多，那么高档化妆品的供求关系怎么样呢？根本用不着调研，我们就可以说，其实一个品牌的生产能力足够所有消费者享用。这么多的竞争者、这么大的供求悬殊，为何在这个行当没有产生我们认为的恶性竞争呢？

两个物种利用相同的有限资源时，便会发生种间竞争；两个物种越相似，它们要求的共同生态就越多，竞争也越激烈。无差别的竞争，意味着大家争夺完全相同的顾客和市场资源，竞争程度就相当激烈。富士通和NEC的竞争最激烈，三星和LG的竞争强度最高，戴尔和惠普的竞争最不惜代价。这才是正常的，不要幼稚地以为竞争手法和国民性格有什么联系，竞争的强度取决于差异程度。

在百年的营销历史上，美国《商业周刊》评选出来最具有影响力的理论不是科特勒那本厚厚的、被一版再版的《营销管理》，而是里斯和特劳特的《定位》。《定位》是一个高深的理论体系吗？不是。它真正对人们有影响的是那些让人感到非常痛快的案例和行文吗？也不是。就是两个字——定位，所谓定位就是寻找竞争优势，降低竞争强度的一种努力。

在百年的营销历史上，美国《商业周刊》评选出来最具有影响力的理论出自里斯和特劳特的《定位》。

观念就像方向盘，而发动机本身都在各个人、各个企业身上，观念是否正确对赚钱还是赔钱是最重要的。

依我看，传统的理论，也就是已经灌输到人们头脑中的观念完全错了，错就错在语意上。把竞争划分成恶性的和良性的，结果使企业完全变成了怨妇，都在绝望地指责别人是恶性竞争，这有什么用？你能指望有人出来调停吗？凡是我们诅咒的东西都是我们束手无策的。

竞争强度的语意使人把竞争和供求关系与竞争者的数量挂钩，这也会令企业遭受损失。

存在于人们头脑中的关于竞争的正确观念应该是有差别竞争和无差别竞争。这种差别不是商家认为的差别，而是看目标消费者头脑中是否存在差别。

作为一种赔钱的力量，越是无差别竞争，它的强度就越大。在中国的城市里面，目前每10 000人大约就有一个网吧，它们基本上都不怎么挣钱，都是在微利和赔钱的边缘徘徊。为什么？就是因为这是个无差别竞争的行当。竞争作为一种赔钱的力量太大了，这是一个缺乏挣钱要素的行当，那当然只有赔钱了。

到网吧转一转就知道：其实它的上座率并不是很低，但是他们以略微高于边际成本的价格销售上网时间，没有别的办法吸引顾客。对顾客而言，网吧之间就产生了无差别竞争，在哪儿上网都一样，那当然只有赔钱的份了。

有的行业尽管竞争也很充分，但细分的维度比较多，这样就可能避免绝对竞争，各自找到赢利的区域。例如，饭馆是一个非常古老的行当，自古竞争就激烈，但最起码这个行当有赔有赚，而且有很多饭馆赚了大钱。其原因在于饭馆在顾客头脑中总是有差别的，对于某些有办法的饭馆就会争取到更多的顾客，从而获得利润。

残存于人们头脑中的有关竞争的错误语意，每天都在误导人们作出错误的选择，所以要尽早地放弃，建立新的、有关竞争的观念。虽然这也不是灵丹妙药，但最起码可以让你避免一些错误的冲动，做点有可能赚钱的生意，而不要去尝试加入到那些准保赔钱的竞争行列里面。

在过量繁殖面前，差别总是相对的、短暂的，无差别总是演化的最终归宿。比如放在客厅的电视机就比挂在墙上的空调种类和样式多，理应有更多的竞争壁垒，但是，由于任何一个厂商都有无限的制造能力，即使电视机的种类从100种增加到1000种，这种竞争还会越来越趋于无差别。

总体来说，竞争是利润消失的根本原因。微观的商业就是逃避竞争、降低竞争的强度的竞赛。

如何竞争？有什么竞争优势？做任何生意、构思任何新的发明创造，必须首先问这个基本的问题，必须从中找到足够扎实的答案，否则，很难不赔钱。

竞争作为一种使利润消失的力量，不仅和数量、强度有关，更和竞争的属性有关。商业的进化就是逃避竞争、降低竞争的强度的竞赛。

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