非典型企业人才，通俗地讲，就是指不是企业需要的员工。你到一个企业去做管理诊断，没有人会公开承认企业里有这类人，更不会认为自己是非典型企业人才。所以，这种现象的特征之一就是隐蔽性。毕竟，从人力资源管理理论上讲，一个企业，尤其是几千人、上万人的大企业，各种职位齐全，难道还不能让一个员工找到合适的位置？这似乎有点难以说得通。所以，“非典型企业人才”的公开说法，就是那种“应该主动辞职，以求更好发展的员工”。当然，在主动辞职以求更好发展的员工中，有很多人的确不是“非典型企业人才”，尤其是被别的企业高薪挖走的。

“非典型企业人才”的特征之二就是高不成低不就。可能有合适他的岗位，但待遇可能是他不满意的，所以他不干；也可能有他本人愿意干的岗位，但要么是干不好，要么是企业不愿意安排他干。

“非典型企业人才”的特征之三是他们可以在岗位流动中确认。在岗位流动前是“疑似”，在岗位变化后才是“确诊”。对于小企业，由于条件所限，可能没有机会提供更多的岗位来让员工试用并进行诊断，但在大公司 就可能有机会；在发展成熟、成长趋于缓慢的公司可供调配的岗位可能有限，但在快速发展的公司就有可能提供；在运作模式和管理结构单一的公司可能没有办法实现，但在多元化或多管理模式的公司就可能做到。

“非典型企业人才”常常与企业业务的调整相伴而生。由于业务方向不明确，由于外部企业环境的变化，由于投资者股东的收购兼并，从而产生“结构性”的非典型企业人才：如李汉生空降北大方正系统集成业务的员工，一下找不到自己合适、可以发挥自己专长而又给企业产生价值的岗位，而成为典型的不是企业需要的人才。这种情况，在 2000 年的互联网公司最为突出。新华信就招聘过几位因互联网公司业务转型而成为非典型企业人才并离开那些公司的员工。来到新华信之后，找到合适位置，成为地核人才和地壳人才。

“非典型企业人才”产生的原因之二，是入错了行当。很多行业对人的要求是有其特殊性的，而有些人恰恰不符合这些特殊性。比如，管理咨询行业是一个经常要加班和出差的行业。很多新员工对“加班”的概念来自于在过去服务过的企业的经历和亲朋好友的经历，以为加班最多就是加到晚上 8、9 点钟，所以面试时也答应了。但实际一上项目，才知道原来经常 要加到凌晨一点，甚至更晚，心中暗暗叫苦。这些人就属于入错行的人。

“非典型企业人才”产生原因之三，是入错了公司的类型。很多新毕业的学生只适合在企业工作，不适合在讲究人际关系的政府事业单位工作；很多人工作缺少开创性、主动性，习惯于在一个完善的运作体系下工作，我们将这种人称之为“只适合大公司的员工”，或称为“大雁”。也有很多人工作特别有主动性、开创性，很乐于面对一个不断成长但管理体系尚存缺陷的创业型小公司，我们称之为“可适应小公司的员工”，也称为“海鸥”。新华信发现，有很多从大公司，尤其是从外资大公司出来的人， 是不能到创业型的小公司工作的，因为他们在大公司里被培养得非常专注，能力面相对较窄，适合做大企业轮子上的一颗小螺帽。所以，如果大雁到了小公司，就很可能成为“非典型企业人才”。

“非典型企业人才”产生原因之四，是入错了公司的阶段。很多企业尤其是大外企公司在招聘新员工时，乐于招聘刚出校门的学生。因为这些企业有成熟的管理体系和经验，对如何把新毕业生培训成合格的职业人才有成熟的办法。这时，对这些学生而言，就没有选错公司。但很多公司，尤其是起步中的民营企业，他们需要的是来了就能干的“制成品”，公司对新 员工无法提供更多的资源和培训。此时，如果大学生毕业以后就进了这样的公司，很有可能成为“非典型企业人才”。所以，无论是企业的老总还是人力资源经理，在招聘时要十分清楚这一点，更要认识清楚这一点的是找工作的人。

企业要避免招聘“非典型企业人才”，求职者要避免自己成为公司的“非典型企业人才”，可以从两个方面入手。

第一方面我们称之为“信息型”方法，也就是通过充分了解应聘者过去的工作经验来避免因信息不对称而产生的失误；对应聘人员，要充分利用面试的机会，多提出问题，以了解企业网站上所了解不到的活情况：企业 目前的管理经营状况和方法，明年的发展目标，本岗位设立的时间，为何用我这样的人在该岗位上等。

第二个方面我们称之为“过程型”方法，也就是通过具体的事情来判断。2002 年韩国世界杯足球赛期间，新华信曾物色了一位地核人才，但在约定再次见面时间的时候，他不愿意为面试而错过看球。在这样的过程中所反映出来的细节，可以提供很多判断。现在很多公司在面试中增加了案例分析和小组讨论，就是这种过程型方法的应用。

一个公司有非典型企业人才，是可知、可防、可控制的，因而并不可怕。可怕的是，自己成了非典型企业人才还不知道。

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