创业企业的用人管理一般会经历三个“槛”，一是创业团队内部的矛盾，二是小公司如何用人和有效管理的问题，三是企业壮大后的组织架构和整体绩效问题。这三个“槛”都有可能让创业企业摔上一跤。

创业团队内部矛盾经常会导致中途散伙，我们在前面的英雄和团队篇中其实已经详细介绍过预防这一问题产生的办法，主要要在团队能力的分工和匹配上，以及能力与股权的匹配上下功夫，合伙之初就应“约法三章”，减少因利益产生的冲突和矛盾。而且创业团队的核心人物最好是股权最大，资历和能力最强，而且最受拥戴的那个人，这样董事会和管理层就都有了同一个核心领导，由他出面分工和协调，在两个层面都容易获得通过。

当创业团队发展成小公司时，需要吸收新鲜血液补充进这个创业大家庭。但小公司凭借什么吸引和留住人才？显然不是待遇——创业团队在初期也只能提供很普通的待遇，也不是未来的憧憬——风险毕竟很大，当然更不能靠骗取来的信任——新员工迟早会发现真相，那靠什么？

唯一的答案是工作环境，就是我们所说的“创业氛围感染人”。

创业者是一帮对事业充满坚定信念的人，这样的人，平时可能不善言语，但只要谈及他的信念他就可以滔滔不绝；这样的人，或许别人都看不懂也不理解他所做的枯燥的事，但他就可以乐此不疲；这样的人，或许在生活中可以做出很多妥协，但在对追求理想的道路上即使遇到一座山，从他眼神中看到的还是那一股坚定不移的信念。

如果新员工遇到的是这样的一群事业工作狂，他会看到，会感受到，会从不理解到理解，会从一开始的怀疑变为后来的信任，如果他对创业者的目标也能认同，他很可能就会变成下一个忠实的信徒和坚定的战友。当然，如果他对此不屑一顾，不以为然，很显然他就不属于这个圈子。

所以，行动是最好的语言和最好的证明，创业者用行动塑造的这个工作氛围，是用人的天然的磁场，有共同语言的会越走越近，而不属于这一圈子的人自然会渐渐疏远。

创业者对待员工的态度将构成了创业氛围的另一半。

有些创业者的启动资金充裕，又具备成型公司管理经验的话，他可以采取普通公司的管理方法，自己当老板，让雇员分担工作。但这样一开始就搭老板架子的人发展前景是有限的。因为他从没把员工和下属当成是一起创业的伙伴，相应的，他的员工也只会为他贡献他付工资的那部分劳动力。

其实人与人的关系就是这样，金钱关系只能买到相应价值的交换，如果要得到另一个人的尊重、信任和认可，唯一和必须要做的就是先尊重他，信任他，认可他。

小公司的管理其实不难，共同的目标是最好的导向和参照标准，身先士卒就是最好的行动表率，自发自觉就是最好的管理。

至于制度、流程，这些不是小公司所必需的，就像一个和睦的家庭没必要白纸黑字写下家规，只有人口众多的家族才需要用这个来管理。如果创业企业还是一人身兼数职，工作分派还不能层层细化到具体的目标和工作，那制度和流程即使制定出来也是很勉强而且很难执行的，弄不好反而限制和束缚了人的主观能动性，盲目照抄照搬大企业的制度和流程更使不得。

但是企业逐渐做大后，没有制度和流程就不行了。关于制度和流程的话题下文会讲到。

随着创业企业人数增多和岗位职责的逐步细化，企业这时候一般最缺两类人，一是管理人才，二是专业类人才。

这两类人才在市场上不难找到，问题是怎么吸引和留住他们。那就需要用到创业企业用人之道的第二句话：“股权奖励吸引人”。

不同于初创期，企业越做越大，表明成功兑现股权的几率也越来越大，这时候，股权的潜在价值就体现出来了，这个诱饵要比成熟企业的奖金福利更具吸引力。

期权可以让人才为自己的利益做最大争取，而股权绑定期则能防止人才流失。在前面的《一个好汉三个帮》中，我们已经介绍过期权和股权绑定期的大致运作方式，这里就不再重复了。

至于创业企业用人之道还有第三句话“绩效制度约束人”，这个约束仅仅是必要的补充，正在不断壮大的企业还是要以奖励为主，约束为辅。绩效考核也遵照这一原则。

当然，这并不意味着“全民奔小康”，对于拖团队发展“后腿”的人，即使他是初始创业团队中的一员，董事会和管理层还是应该立即找更合适的人来替代他拿那份期权（当然他原始股权肯定还在），尽量避免企业发展中出现“短板效应”。

 

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