摘要：企业通过BPR将改变设计的思路，为客户提供产品与服务，再造统一组织对外的接触点，提高对客户服务的效率。

2007年中国上海1月31日第五届客户管理大奖评选活动已于2007年1月圆满结束。 奖项的设立旨在表彰在客户管理实践中付出努力并取得实效的企业。上海大众、中国平安、新华保险等7家获奖企业因其在不同领域的突出表现而囊括不同奖项。

客户管理大奖是CRM和商业社团中被广泛认同的奖项，它是一套针对客户管理项目成功实施的八大关键要素：价值、洞察、策略、人员、流程、技术，接触点和体验而设计的综合评估标准。

CRM是客户经济时代和知识经济时代下的产物

一份关于客户关系管理(CRM)的研究报告曾得出两个结论：客户关系管理仍然是未来几年内，信息技术投资中最热门的领域；过去一段时间内，企业投在CRM上的数十亿美元中的很大一部分被浪费掉了。

作为客户经济时代，客户资源是当今企业重要的资产，客户关系的价值是企业利润的重要来源。客户需求的个性化、客户角色的多元化以及客户知识的不断提高，使客户权力越来越大，这就要求企业的管理必须从“以产品为中心”向“以客户为中心”转移，把客户当作企业重要的资源。营销大师菲利浦•科特勒亦说:“在这个新的变化的世纪里，企业唯一可以持续的竞争优势是它与消费者、商业伙伴及公司员工的良好关系”。企业通过与客户建立并维持良好的互动互利关系，既可以获取最大化的客户终身价值，从而取得企业长期利润的最大化，还可以通过获取客户的个性化信息，得到需求信息和隐藏的竞争信息。所以说，企业之间的竞争在很大程度上就是客户资源的竞争，CRM也由此成为企业市场竞争的主要内容之一。

同时作为知识经济时代，顾客的消费需求日益个性化，不再被动地接受产品，而有了更大的选择权，可以根据自己的喜好来要求企业为其定制产品或服务，即使是非常独特的“个性化产品”，只要自己享受的惬意就行了，客户希望自己的“个性设计”得到标榜和张扬。随着市场竞争日益激烈，顾客对产品选择的空间越来越大，可以不断地根据自己的偏好重新组合商品和服务，在供需双方的博弈中拥有更大的主动性。在这种情况下，企业必须从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期彻底抛弃原有的作业流程，针对顾客的个性化需求，再造一个或几个新的业务流程，使品质、效率、成本、服务等经营目标获得改善，CRM也正是顺应这种时代要求的产物。

CRM环境下实施BPR的必要性

在现代信息技术的推动下，企业所处的经营环境呈现的特征是：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，变化己成为不可阻挡的潮流，而这些变化都会影响企业的发展；以往那种仅凭物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜卷的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代。可以说，谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。CRM的应用要适应这种环境的特点，就必须进行客户导向的业务流程再造：

－ 提高交易效率要求对业务流程进行再造。在CRM环境下，客户将可能在任何时间和地点，借助于Internet工具，根据个人的需求，向企业提出个性化的要求：企业也需要将产品信息以最快的方式传递给客户，或者根据来自客户的需求信息设计并制造出产品。CRM系统的应用，将进一步通过互动的商品交易方式来提高交易达成的效率，这必然对企业的销售、营销等传统的业务流程提出很大的挑战。

－ 满足客户需求要求对业务流程进行再造。CRM的提出是伴随着工业社会的急速发展进入信息社会的，产品极大丰富，巨大的买方市场形成而产生的。这其中就有着一个产品导向变革为客户需求导向的过程。在这个以客户为基础的管理中，CRM的核心是“了解他们，倾听他们”，一切围绕客户，这也是所谓的“以客户为中心”、“360度关怀客户”等概念的根基。在这些理念的指导下进行BPR是一种必然的选择。

－ 扩展业务流程要求对业务流程进行再造。在CRM环境下，要求企业尽快建立网络“实时一对一”的平台，让整个业务流程的各个环节：营销、销售、客户服务以及后端分析或设计等不同部门和员工都养成“适时一对一”的思考或行为方式。这样，客户才能够按照他自己的方便来选择与企业共同的渠道或事件，而通过不同渠道将获得统一、专业的服务。

 融合知识管理要求对业务流程进行再造。任何一个CRM方案都不是以产品或企业为中心的，而是围绕客户导向的知识管理展开的。在CRM环境下，将知识管理与客户管理有效地融合是客户信息管理流程的重点，也是涉及客户体验的流程优化所要达到的效果。

CRM环境下BPR的实施框架

CRM的实施，要求以客户为中心构架企业的业务流程，完善对客户需求的快速反应以及管理者决策的支持系统，规范以客户为核心的工作流程，以此来培养客户的品牌忠诚度，提高客户价值，扩展企业的赢利空间。

－ 制定企业的CRM策略，以客户为中心，强调服务。这需要企业高层领导的充分支持。根据企业总体战略，制定有效明晰的CRM战略，组织专人和相关高层领导明确CRM未来的战略方向，并就自身在业务模式、流程、绩效、人员和客户体验等相关管理现状进行CRM准备度分析，明确包括针对客户、收益目标、客户管理和在运营、组织及技术上的具体CRM目标等CRM战略要素，为下一步的工作设定战略方向。然后依据CRM的战略方向，分析和理解客户及各细分市场的价值与需求，准确客户定位，并根据各客户细分的定位细化CRM目标。

－ 业务流程再造。依据企业的相关策略制定相应的业务流程，将以客户为中心的理念体现到业务流程中。换句话说就是基于唯一的客户视角，整合市场、销售与服务功能，设计和优化未来CRM相应的业务流程、关键绩效和组织结构，并整理CRM业务需求。坚持从客户的角度，考虑如何降低客户的交易成本，提高客户的满意度，而不是简单地从企业的角度考虑企业的交易成本为最终目标，使客户价值和企业价值同时得到提高。

－ 持续改进，形成稳定的公司文化。

通过BPR将改变设计的思路，为了更快、更有效地为客户提供良好的产品与服务，企业应将“客户价值流程”作为考虑的核心，通过再造统一组织对外的接触点，提高对客户服务的效率。波特教授指出，经营流程可以被看作是一条价值链，在向客户提供产品的流程中，每一个环节都将增加价值，同时产生费用，企业应确保对客户而言，该环节价值的增加大于产生的费用。在流程的设计过程中，要分析每阶段客户价值是否有所增加，确定并消除企业内对客户无意义或无价值的行为或程序。

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