前言

品牌是为企业创造持续、稳定、独有的有形利益和无形利益的竞争手段，是企业通过产品和服务与消费者建立的、需要企业主动追求和不断维护的关系，品牌存在于任何领域，不同层次的企业都可以采用品牌战略。所以品牌管理在中国乃至世界有其存在且持续发展的基石，品牌战略几乎在每个企业都得到空前的重视。

作为品牌的所有者应该为自己的品牌做些什么呢？简而言之，就是去构建超级品牌，如何构建则是最难的问题。但有一点就是企业必须深入理解消费者，从消费者的立场看待问题，用他们的思考方式来思考世界、营销自己。当然，企业品牌的差异化与企业自己对品牌的主动支持、维护也是不可少的。任何致力于品牌发展的企业领导者若不认为在其工作中应将品牌的领导重任摆上日常议事日程，将会丧失品牌权。可喜的是许多企业已经这么去做了。但现在品牌策略中更多的是重视意志，非理性因素，构建品牌时却进入一种误区：把广告传播当成了品牌建设的主流，似乎广告一上，市场就唾手可得。我们不否认广告传播的作用，并且广告传播是品牌传播的一个重要方面，但这种错误的倾向夸大了广告传播功能，而品牌的美誉度、持久力、规避风险能力则被忽视。这种只要树木不要森林的做法害处显而易见。对于战略的阶段性任务和职能理解差，局限于一个创意好不好、一次投放合不合理，在小圈子里打转转，虽然努力把事情作对却不知事情对不对，造成了品牌先天营养不良。建设品牌是一个系统、漫长而复杂的过程，但品牌并非空中楼阁或深不可测，品牌的建设需要多种策略与工具，要从一个字、一个数据、一种颜色、一张pop、一个促销活动做起。品牌构建应尽力整合市场行销解决方案，要正确地判断企业当前战略阶段下的市场需要和环境条件，提供以因应对策，借助这些专业对策，整合每个环节，通过价值来实现品牌与消费者的接触互动，从而建立强势品牌优势。

不同情形下的品牌建立与管理是不同的，但有一点是相同的，即品牌是通过组织来开展的，组织中的人才是建设和管理品牌的关键，组织机构是品牌建设与管理的中心。在执行中，应将品牌和产品作为一个完整的整体而不是分散的个体实施团队管理，每个企业都需要去发掘适合自身独特形势和文化的方法。任一品牌在任一特定时期只有一种正确的品牌战略，品牌经营目标也只有一种最佳的解决方式，这并不是柏拉图式的理想品牌战略，而是一种客观存在，只有系统与科学性才能保证最佳品牌战略的产生。

同时，因为世界的变化要求品牌所有者对品牌进行有效管理，社会分工的细化使得品牌管理不再是品牌所有者的特区，也不再是品牌管理研究专家的禁地，日益成熟的市场已经将品牌所有者与品牌管理专家密不可分地联系起来。

新的现实向品牌所有者发起挑战：它们需要品牌管理。他们比以往任何时候都需要关注其公司及其品牌战略所创造的价值。在追逐价值的过程中，他们发现自己面临重大抉择，但是如何来评估现有及未来之品牌战略的正确与否，他们需要更为系统和可靠的体系，从而在动荡的变革局面中寻找机会，提升品牌价值成为其工作的核心内容。

客户经常会问，“在品牌管理及传播上，你们有什么新的东西？”。作业理念中，就方法论而言，其实是什么新的东西也没有，信奉“拿来主义”，取各家之长，进行价值的综合是我们的方法论。因此，在我们的作业理念中，你会发现麦肯锡公司的价值评估工具、哈佛迈克.波特的竞争战略与价值链理论、科特勒的市场营销管理、智威汤逊的“品牌全营销规划”以及奥美的品牌管家之道等均为我所借鉴。同时，将他们与中国市场的特点紧密结合，去深刻理解和实践品牌是企业、人、产品、符号的理论，从而将品牌所有者与品牌管理者乃至第一线的市场人员和消费者的价值驱动联系起来。品牌就是现在和未来。中国企业能作好的标志是具有国际化的思想与行动，而借助外脑恰是其表现之一。

本文将着重于品牌管理的战略层面，战术层面只作简要补充，其中所描述的品牌战略的基本原则和方法适用于指导任何行业。市场环境与企业内部资源的差异不同，我们提供的方法与思想仅作参考。

行业与外部环境分析体系

W．G．切兹与H。A西蒙研究证实棋谱的力量，他们设置了两种棋局：一种是对弈中的，一种是随机摆放的。他们将这两种棋局分别展示给初学者和棋坛大师，结果显示，新手无法分辨两种棋局的不同，而大师们却立即就看出了两种棋局的不同，通过分析对弈中的棋局，他们可以重新演绎棋赛的开局和随后的对弈招式，对于随意摆放的棋局他们可以很快使之纳入正常规则而展开应对――品牌战略必须尊重行业内竞争的游戏规。

一．从品牌战略的角度进行行业及竞争分析是评价审查企业的宏观环境或商业生态系统的重要相关层面，确定相应的战略因素，进而确定企业所在的行业是否是一个具有吸引力的投资方向。我们在这里应用一套原理和分析工具以准确确定行业的6个战略因素：

● 关键的行业特性

● 竞争的激烈程度

● 行业变革的驱动因素

● 竞争对手的市场地位和战略

● 取得竞争成功的关键因素

● 行业未来的利润前景

分析企业的外部形势环境不是一项机械的表格式工作，虽然不存在一个能够做出决断性分析判断的方法体系，但我们可以籍由所构建的方法体系，结合决策者的直感与判断，做出相对客观正确的决策。我们运用该方法体系所要达到的目的就是：最终判定企业所处行业的吸引力符合以下哪一种或两种之间，并且确定六个关键战略因素所构成的行业游戏规则。

（1）具有强吸引力：表明该行业具有极强的竞争性，同时市场风险较大，强大的公司所采取的品牌战略一般不以销售为目的，市场份额的攫取更为其所关注；实力小的公司利润率较高，易因快速膨胀而中途夭折。

（2）基本具有吸引力：表明目前的行业参与者所实施的品牌战略能够加强他们在行业中的长期竞争地位，需要做出努力扩大销售、增加投资。

（3）相对没有吸引力：表明目前成功的行业参与者在投资时可能相当谨慎，寻找各种途径来保护他们的长期竞争力和盈利能力，在时间和价格比较适当时会购并小的公司，长期看来强大的公司可能进行多元化经营，涉足于其他行业，小公司则寻求与大公司的合并以提高市场份额和盈利能力。

二．为确定这六个关键因素，必须深入回答七个关键问题，答案可以准确构建企业对行业与外部环境的理解，以形成企业将发展的品牌战略同变化的行业与外部环境及竞争现状匹配起来的基础和根源。

企业必须深入回答的关键问题：

1． 行业最主要的经济特性是什么？

2． 行业中发挥作用的竞争力是哪些？它们有多强大？

3． 行业中变革驱动因素有哪些？它们有何影响？

4． 行业中竞争地位最强、最弱的公司有哪些？

5． 行业中下一个竞争行动将是什么？哪家公司率先行动？

6． 决定竞争成败的关键因素是什么？

7． 从平均水平之上的盈利前景这个角度来看，行业的吸引力有多大？

第一个关键问题：行业最主要的经济特性是什么？

行业与产品类别定义有赖于行业经济特性，理解一个行业的经济特点有助于界定这样一个框架式窗口：企业所追求的品牌战略经营方式。

按照汤姆森·斯迪克兰德的观点，行业的经济特性所涉及的因素有：

1． 市场规模

2． 竞争角逐的范围：当地性、区域性、全国性、全球性

3． 市场增长速度以及行业在成长周期中目前所处阶段：初期发展阶段、快速成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、下降阶段

4． 竞争厂商的数量及其相对规模――行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断

5． 购买者的数量及其相对规模

6． 前向整合与后向整合的普遍程度

7． 到达购买者的分销渠道的种类

8． 产品生产工艺的革新及推出新产品技术的变革速度

9． 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的还是同一的、无差别化的

10． 行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告方面的规模经济

11． 行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会随累积产量的增长而降低

12． 生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效益

13． 必要的资源以及进入和退出的难度

14． 行业的盈利水平是处于平均水平之上还是之下

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