格兰仕的起家是靠战略创新的，他们很好地抓住了微波炉普及化的契机，重塑国际产业链，把LG、惠而浦等国际品牌的代加工业务拿到手中，并将这些品牌的海外生产线移到顺德。如此一来，订单有了，生产线投入也降低了，一个大胆的战略谋划顺势出台了：以未来一年的产量计算成本，制定出厂价和顺推终端零售价。于是，惊爆价点燃了普通家庭的购买热潮，格兰仕从一个镇里的小厂，一举成为国际产销量第一的大品牌。然而，当狂热发展过去后，格兰仕这个价格屠夫却没有享受到多少实利，他们的利润比三洋、LG少得多，甚至不如后介入的美的。低价品牌的紧箍咒套牢在格兰仕身上，新产品也不得不贱价销售，而他们多元化扩张的空调等业务，由于没有产品、渠道和品牌的基本优势，几乎全军覆没。

先占据最大市场份额、利用规模经济的边际效应、薄利多销积少成多、总体利润规模最大化，这是以格兰仕为代表的规模经济派的典型市场逻辑。然而，规模经济并没有给格兰仕带来好处。不可否认，这个逻辑一度成为工业企业和消费品企业的发展战略核心，也是中国制造业30年来强势增长的动力源。但是这种逻辑已经遭遇到根本性的颠覆，长虹、海尔、格兰仕、甚至是五粮液，都遭遇了赢利能力低下的困扰，规模经济效应失灵了。

不仅是在国内，国际上份额领先的公司，大多赢利能力低下，尽管不少企业所处的行业发展速度仍然可观。而不被看好的低增长行业，却不断涌现高赢利增长的成功企业，像沃尔玛、可口可乐、通用电气、斯沃琪手表等传统企业，都取得了巨大的市场价值增长，公司市值、赢利能力表现优异。

可见，由于知识型社会的共同进步，经验曲线、大批量采购、大量销售带来的边际成本效应不再具有多少优势了。反倒是创新的小公司、某个细分市场领先的品牌，其赢利能力和核心竞争力都要出色的多。高增长的细分市场机会很少了，粗放的增长模式难以为继。市场份额不再是最重要的发展度量尺度，以产品为中心的大制造时代，已经让位给以客户为中心、以利润为导向的大服务时代。

3、民企战车，究竟有多少已深陷“无利润雷区”？

民企大多数走的是追求市场份额的数量化发展道路，过去的发展一直顺风顺水，有些民企甚至成为了行业内的规模领头羊。而如今的国内和国际竞争环境天翻地覆了，工业技术的改进、企业经营模式的创新设计、全球化竞争的国内化、信息技术的巨大进步，使得依靠规模占据上风的游戏规则不复存在了。

客户的信息获得渠道多了，对上游供应商掌握程度加深，讨价还价能力骤增，而前仆后继的民企还在使用价格竞争武器，导致原本有利可图的行业变成微利区和无利润区。而且，无利润区还在迅速蔓延，从行业的某个价值链，比如简单加工生产，扩展到整个细分行业，比如镀锌无缝钢管，而像民用航空业这么快速增长的行业居然还年年亏损，不得不乞求财政补贴，前几年昂首挺进的民营航空公司（奥凯、鹰联、东星等）都落得个退场清算的境地。

无利润区就是企业发展的地雷阵，它们吞噬了企业大量投入资金，却不会产生任何利润。就像天体中的黑洞一样，再光明的战略和计划都会有进无出。民企因为缺少政策资源，只能在市场上找利润。而正是过于依赖市场份额的发展模式，将民企一步步引入无利润的雷区。

像国内的彩电行业，好不容易度过了显像管时代的低迷，迎来了液晶大屏幕的消费热潮。可是苦心经营了几年之后，发现还是没有利润。以创维、TCL等民企为代表的国产品牌，大多还是停留在非核心技术的制造和密集分销上，产品附加值低，分销成本高，量做的再大其利润还不及索尼或LG等“小”规模企业的的一半。这一切都可以归咎于LED核心技术的缺失，我们企业卖掉十台电视机得到的薄利远不如日韩企业卖出一块LED显示屏赚到的利润。

行业变化了，可我们的经营方式依然不变，继续停留在低端国际价值链上，怎么可能有赢利的机会呢？过去，彩电等家用电器行业还可能依赖自己的渠道优势，而当国美和苏宁把持卖场终端的时候，他们仅存的微利也被盘剥了。而且，这些薄利多销的品牌还不受卖场的欢迎，因为无法给卖场带来客观的利润。自己不赚钱，还讨别人嫌，雪上加霜呀。

所以说，若不能找到新的利润区，还是停留在眉目不清的旧有赢利模式上，那么民营企业的二次创业就会前途未卜、凶多吉少。二次创业听起来振奋人心，但没有过硬的赢利模式支撑，就会变成民企整体大溃败的罪魁祸首。

4、翻新企业战略设计，占领二次创业利润高地

要走出无利润雷区，就不能靠之前的老办法了。可新办法又在哪里呢？广东的电子加工业喊转型的口号有十几年了，大多数企业要么倒下了，要么辛苦地硬挺着，唯一的办法只能是坐等国际经济复苏、采购商不要太砍价。

怎么办？自古华山一条道，我们的民企只有创新开展企业设计（business design），才能创出一片蓝蓝的天、宽广的地。通用电气近20年走过的路，我们的民企不妨尝试尝试。

1981-1988年，通用电气奉行“不是第一，就是第二”的市场份额领先战略。此举让他们成为了众多行业的绝对份额领导者，其带来的丰富的制造经验、批量采购能力以及行业标准的制定者角色，让很多不愿意承担风险的大小客户纷纷购买通用电气的产品，市场份额直接转变成可观的利润。而之后的群策群力的内部效率改造、卖解决方案的多利润增长点、应用知识型的创新求变，都是在模效应不能带来利润的情况下做出的新举措。

通用电气洞察先机，每次都抢在竞争对手之前翻新自己的企业设计，在更好地满足客户需求、有效地打击竞争对手的同时，赢利能力也是水涨船高。那么，通用电气所使用的企业设计究竟包含哪些要素呢？简单来说，四个经营要素决定了企业设计的战略格局：客户群的取舍、价值获取渠道和方式、战略控制能力、业务范畴设定。

要素	核心问题	市场份额模式	利润中心模式
客户选择	哪些客户有利可图？	买的都是客	挑选最合适者
价值获取	赢利模式如何？	薄利多销	超越产品卖方案
战略控制	如何保护利润？	成本价格优势	价值链、行业标准
业务范围	经营活动方式	完整的产品线	多样化的附加价值

拿大家熟悉的广东电子制造业为例，过去只要有订单，特别是大订单，就可以盘活一个厂，利润低一些没关系，内部挖潜、整合供应链、批量采购和销售，就可以把成本降到很低，客户压价之后还是留有一定的利润。他们在通路上和品牌经营上投入很少，市场风险小，只要抓牢几个大客户和固定代理渠道就可以了。如今在遭遇到四大天花板之后，旧有模式不能赢利了，有先见之名的企业，都开始导入品牌营销战略，目的就是要重新把握自己的发展命运。

在客户选择上，这些电子加工厂更注重终端消费者的需求变化了，设计赢得消费者喜欢的款式已经成了研发部门的工作重心，而不再一味地围着购买商打转转。在价值获取方面，通过创新的外观设计和内在功能设置，让客户以稍稍高一点的价格就可以买到最喜欢的新款式，而正是这个变化不大的价格，却给企业带来了成倍的利润增长。

在战略控制手段方面，广东电子制造企业开始注重全产业链的分工合作以及行业新标准的追随甚至塑造。过去，他们把产业链的重心放在上端的采购以及下端的购买商，而今，他们开始注重大品牌商的开发、终端大卖场、机构的大规模定制等新型业务，把企业经营分成常规的加工赢利和解决方案赢利这两种手段，增强了自己的市场话语权。同时，业务范围也做了很大的调整，收缩产品线，以高端利润产品为突破口，建立独具竞争力的产品金字塔：高端赢取利润和形象，中端则谋取利润基础和相对市场份额，而低端则是狙击竞争对手的价格反扑，保护自己的中高档产品利润。

创新的企业战略设计，成为了民企二次创业的最为重要的战略手段，就如同创新的产品设计一样，需要具备对客户和利润结构的深刻洞察力和战略预见力。优秀的民营企业最需要的技能就是战略想象力，从而不断地推翻固有的战略假设，用开放的思维去发掘新的机会，做出更有创建性的战略选择和经营举措。

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