企业战略要顺应产业演变的步调，这已是欧美工业品营销界的共识。那么如何摸准产业发展的脉搏呢？产业演变的四种轨迹，就为工业品营销人士提供了一个简单明了的分析和决策工具。

用核心资产、核心经营活动这两个要素，依据威胁程度的有、无，对应成四种演变轨迹。从发生概率来看，渐进性演变和适度性演变占据了70%以上，企业家最为头痛的激进性演变也占到20%左右，而大家最为期待的创新性演变的占比只有6%左右，这些数字与常识性判断相差很大，其原因究竟何在呢？

根据叶敦明的观察和理解，其原因有三。第一，产业变革看似在一刹那间完成的，然而其内在的酝酿已经经历了很多年。当年沃尔玛等国际超市来到中国，对咱们的终端零售业造成了非常大的压力，整个产业迅速进入到架构性演变轨迹。可欧美的零售市场却处在积小成而终为大成的渐进性演变，同样一个产业的演变轨迹因进攻者和防守者而不同。

第二，产业价值链整合的程度越来越高。原来进水不犯河水的事儿，而今变成了相互掺和、同台竞技了。特别是像阿里巴巴等电子商务平台的搭建，供应商绕过经销商、终端，直接与客户进行交易，对传统的经销渠道造成了很大的冲击。对于电子商务产业而言，它可能处在创新性演变轨迹，而一些传统的工业品渠道，特别是MRO类产品，却被迫踏入到架构性演变。

第三，产业有惯性，即使最终的呈现是波涛万顷，其形成的主力却是娟娟细流，所以看起来有点沉闷的渐进性和适度性演变占据了上风，而外行大呼过瘾的激进性和创新性演变却难觅踪影。

产业演变的四种轨迹，容易理解、便于利用。可它也有一个不小的问题，那就是如何证明核心资产或者核心经营活动正在遭受实质性威胁呢？安妮塔给出的方法，是看行业龙头企业是否如此。可在国内，过度多元化的企业战略，往往会掩盖很多经营层面的现实，而且国内企业的经营透明度低，数据取样困难重重，可以查得到的行业数据也形同虚设。

叶敦明认为，在缺少行业数据和标杆企业定点研究的大背景下，产业演变轨迹的判断，可以相对简化到一些可观察的定性研究层面上。比如，核心资产的威胁程度，可以落实到技术汰换和产品新陈代谢的速度上。核心经营活动则可以由外而内地对应上行业领先企业的渠道结构中心和营销组织变革等方面。

有了大致的行业演变轨迹的定性判断之后，接下来，就要弄清楚你所在行业的具体转变模型以及转变阶段。产业演变轨迹的总体周期在10年以上，整个进程前缓后急，与企业的长期战略关联度较高。而企业中短期战略，或者年度经营规划，则必须要跟具体的转变阶段对接，战略的实用性才能得以体现。

每一个演变轨迹、每一个转变阶段，是一个时间或者空间的判断。而引领者或者追随者角色、维持原有定位或者重新定位，则是战略选择要素。叶敦明发现，时空与要素对接之后，就会“生成”较为合理的战略权衡。战略权衡，也许还是一种大致的战略思考方式，可是一旦与某个行业的深入研究结合起来，行业演变轨迹的研究就能天衣无缝地转换成企业战略，这就是优秀企业实现并保持佳绩的法宝之一。

正如安妮塔所说的那样：有效的业务单元战略，取决于企业管理高层对产业发展轨迹、发展阶段以及企业竞争地位的透彻了解。要想为一个特定企业组织找到合适的行动计划，就需要对其运营背景有一个深入的了解。

如果经营战略能够如此深入浅出，它就能为一个企业带来丰厚的回报。首先，企业的高管、中层管理者以及员工，认知清晰、思想统一、步调一致，战略能够在组织结构和时间延展的宽阔层面上，获得难能可贵的连贯性。其次，企业资源的分配更加合理化，资源会倾向于看得见的赢利能力。当行业竞争发生重大变化时，企业应对的灵活性就更为显著了。第三，企业战略的制定更为现实，高层和部门之间的政治斗争就会大为减少。一个产品或者计划的失败，就能得到公正、客观的处理，而不会持续成为企业的一个拖累。

产业演变轨迹，让企业经营者的战略眼光更为高远，而两种转变模型和对应的四个转变阶段，则让战略制定有了明确的参照标准。客户需求和竞争者研究是企业战略制定的两个支点，而产业演变研究的融入，则为企业战略制定带来了更为坚实有效的三角形思维方式，战略的开阔性、战术的针对性，自此有了一个好开端。

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