近年，葡萄酒在广东发展迅猛，三家长城（华夏、烟台、沙城）占了整体葡萄酒市场份额的50%以上，其中华夏长城由于盘踞广东达15年，更是名副其实的老大，笔者前段时期对广州的近100多家商超、餐饮、夜场进行地毯式走访，发现华夏的铺货率可达95%以上，而其它的一些竞争品牌偶尔会在一些餐饮和夜场见到，大部分会是在KA卖场和一些中小型商超、零售店、烟酒专卖店和长城争夺，2004年张裕发狠拿出2000万元来砸广东市场，从广州情况看丝毫没有被撼动。那么对于其它一、二、三线葡萄酒非主导品牌来说，在广东真的没有机会了吗？对于他们来说该怎样来分广东葡萄酒份额中的一杯羹呢？

田忌赛马的启示

战国时代的田忌用最差的马和对手最好的马比赛，用自己最好的马和对手中等的马比赛，而用自己中等的马和对手最差的马赛跑，结果田忌虽然在整体实力弱的情况下仍然赢了两场而只输一场。这个故事告诉我们，即使在今天我们的营销资源相对弱势的情况下，只要配置的合理巧妙仍然可以取胜。如果我们把广东市场划分为A类（重点）、B类（次重）、C类（中等）三类看，长城品牌会将重要力量放在A类，逐渐下移到B、C类，假如进攻型品牌以重要资源投入到B类市场，其次是C类，然后将最弱势的资源投入到A类市场，这样依然可以在整体上胜出。

广州市场，想说爱你不容易 

广州无疑是长城要严防死守的中心市场，在广东的整体份额上占据了相当大的比重，从其对餐饮、夜场终端的投入来看，简直是志在必得。由于长城对广州的终端封锁，二、三线葡萄酒在广州市场被锁定在以商超为主的渠道终端上，而这种大流通的渠道，是以品牌作为前提的，在销量很有限的情况下，面对昂贵的广州媒体显然是一笔不小的投入，这对二、三线品牌压力是很大的。中心城市的营销成本不仅仅体现在媒体上，还包括人员工资、进场费及高昂的办公费用，因此首先攻打中心城市是需要慎重的。葡萄酒由于受价格和文化的影响，消费者比较理性，是一个相对慢热型的产品，很难像保健品和化妆品那样在短期内靠广告一轰立刻见效，因此要有打持久战的准备。当然消费者的选择是多样化的，非主导品牌必须要明确自己的定位，究竟是市场跟随者还是补缺者，如果自身不明确而盲目的采取进攻，就算是在短期内靠大的广告投入来轰炸市场，销量攀升的很快，但是当主导品牌对你围剿的时候，由于缺乏雄厚的实力与根基，就会很快下滑，笔者记得在几年前的太阳啤酒和大帝酒，曾经轰轰烈烈地轰了一阵子广州，结果很快就销声匿迹了。

边缘市场－主导品牌的死穴

主导品牌在边缘出现弱点是“必然”的，原因如下，第一，企业在作市场规划的时候都是按照销售任务的一定比例来规划市场投入的，而各市场又会根据各不同区域市场的回款计划的多寡来划分各区域市场的费用投入的，因此对边缘市场的投入是比较有限的，主导品牌一定要确保中心市场的稳固，甚至会加大对其投入，由于预算是基于广东市场整体制订的，这样势必会削弱对边缘市场的投入；第二，边缘市场距离主导品牌营销总部会比较远，在物流、现金流、信息流上相对会容易受阻，管理成本加大，会影响到区域边缘市场的营销效率，出现的问题不能够及时解决，在实施总部计划的时候往往会慢一拍；第三，由于葡萄酒类产品的渠道特点，区域化是必然趋势，必须是重心下移和精耕细作型操作，靠总部的大一统的粗放式管理只能是对边缘市场形成束缚而不能体现实战的灵活应变性，各市场有各市场的特点和复杂性，总部的策划人员在办公室是无法拍脑袋解决的，这必然会影响区域边缘市场的运作成效；第四，主导品牌在区域边缘市场的成效往往也取决于对当地市场资源的控制，由于鞭长莫及，在对当地的政府、媒体、终端等资源的把握未必最有优势，例如某三线品牌在厦门市场启用当地人做省经理，由于拥有非常优势的政府、媒体、经销商和渠道资源，很快就打开局面，在厦门市场一度做到销量第三位；第五，由于主导品牌价格已经相对透明，并且在投入上比较保守，加上一种大牌心态，往往会在与经销商和终端的沟通中表现出轻慢的态度，因此经销商与主导品牌的关系会出现松动，本人在衡阳访问经销商的时候，就看到一经销商准备放弃主导品牌而选择了一个在当地投入大而且利润高的品牌。

笔者近期去考察东莞市场的时候，看到虽然长城仍然占据一定优势，但是相比广州已经是弱了很多，长城赖以控制市场的餐饮和夜场，呈现的是各品牌千帆竞过的局面，在东城区酒吧一条街，王朝、沙城酒庄、张裕与长城争夺很激烈，而餐饮酒店里，葡萄酒品牌更是眼花缭乱，而在KA卖场和中小型超市，除了张裕、王朝、沙城、丰收、威龙、新天、香格里拉、茅台、古井、雪兰山、亚洲红等都见得到外，蜀国风情、大华、百纳城、佳瑞庄园、雍正皇朝、云门庄园也云集与此，而更让笔者惊叹的是，这里简直成了一些打长城擦边球的品牌的“天堂”，其模仿之心思缜密，简直可以以假乱真，令人“佩服之至”。尤其可以圈点的是丰收，在东莞铺货率很高，风头很劲，而在广州几乎很难看得到。

边缘市场战略

看来，众多非主导品牌会选择边缘市场作为突破点，但是边缘市场当如何运作呢？是仅仅是退而求其次的避主导品牌之锋芒呢，还是像田忌赛马一样来进行战略上的资源组合配置，从而达到以弱胜强的结果呢？这是个主动与被动的关系。

能忍者必谋于远。葡萄酒是一个高速增长的行业，一些外来资本纷纷进入，当然希望大捞一把，因此纷纷选择消费力强的中心城市，同时在制订战略和政策的时候也比较盲目，但是葡萄酒营销的特性决定了难以快速产生回报，因此，非主导葡萄酒品牌必须着眼长远，心态要平稳，不能急功近利。

企业在选择边缘市场的时候，一定要从战略位置上着眼，即选择对手的薄弱环节又有相当的市场容量，同时在交通上要占据有利地位，不仅可以带动其周边的市场，也可以和其它的边缘市场形成犄角之势，在时机成熟时可以便于进入中心城市。在战略性边缘市场，企业可以利用相对的资源优势，在这里启动相对中心城市廉价的终端、人力和媒体资源等，形成一个自成体系的营销系统，将战略重心放在这里，因时因地制订市场策略，以便于超越主导品牌。企业要将战略性边缘市场打造成样板市场，在过程中摸索和调整策略和政策，这样不仅为开拓其它边缘市场的经销商制造了可信赖的依据，同时利用能够成形的策略和政策能够快速的启动其它边缘市场。边缘市场战略进可攻，退可守，由于经过长期的耕耘，市场基础已经稳固，即使遭到主导品牌或其它对手的强攻，也难以撼动。

笔者曾经留意力加、虎牌啤酒多年，这两个品牌同属于在海南设厂的亚洲太平洋酿酒公司，在海南市场巩固地位后开始向广东进发，他没有贸然打入广州，而是在6-7年以前就开始在珠三角安营扎寨了，笔者每次去珠三角都看得到在餐饮场所的广告，去年，偶然在广州的某中等酒店看到了力加的促销小姐，而近期看到了他的公共汽车车身广告，可以看得到是步步为营，由于市场基础扎实所以大有不可挡之势。

对于目前高速发展的葡萄酒行业，机遇与挑战并存，企业必须首先要考虑的是生存，然后可持续发展的问题，边缘化战略为企业的发展积聚了能量，当时机成熟时一飞冲天！

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