在开始文章主题之前，我们先来谈谈全球化背景下的中国企业经营现状和特点。

一是从当前世界经济发展趋势来看，以知识经济、信息、金融为特征的全球化浪潮正不可阻挡地席卷而来，国内市场竞争国际化的特征非常明显，跨国公司本土化管理日益成熟，国内企业无论从技术还是管理方面比较都存在很大差距。

二是从目前国内众多企业展开国际收购或经营的情况来看，成功的案例并不多，许多企业风光的表面，实际上前面的危机、陷阱比机遇的成份要大很多，困难重重。

三是从国内产业竞争情况来看，国内企业由于缺乏宏观管理与规划，市场经济体制的优势未能充分发挥，导致国内产业环境恶化、企业盈利水平不断下降。

上述三点，充分证明了中国企业在与各种跨国企业和国际资本展开竞争时，由于历史背景、技术研发、管理经验与经营思想等方面的原因，从与国际市场接轨开始，我们就已经处于非常不利的地位了，这其中当然包括我们的国有企业与民营企业，总之，在全球化浪潮席卷之下，国内企业是处于后发地位的，我们要赶超跨国企业或者国际企业，将面临着种种挑战。

然而，我们最根本的挑战是没有建立起具有标本意义的企业商业模式，商业模式没有与企业的长远战略规划结合起来，而且在创新意识不强或者创新方向不对的情况下，当前经营得越好，看起来很热闹，这并不意味着我们的未来更光明。

譬如国内津津乐道的中国家电业，包括曾经辉煌过的电视机产业、影碟机产业、寻呼机产业、手机产业等等，我们的生产与制造规模已经走在世界前面了，也占据了世界第一的份额。

但是，这种大而不强的规模扩张，并没有给我们的社会发展带来正面的影响。相反，这种粗放式的经营思路导致商业环境的恶化，国内企业陷入了“低价竞争”的泥坑，很明显这是一种“规模资源浪费”型或者“大投入低产出”形式的商业模式，我们担当了“世界制造车间”或“世界制造工厂”的角色，但却是世界产业链中创造和分配价值最少的一环。不能获得合理利润和相当资本利润率水平的企业，其经营显然是失败的，不可能获得长远的发展。

在企业运用战争式的竞争思维指导以及缺乏宏观产业调控与整体规范的情况下，多方搏弈和历史原因导致国内企业挤入极为恶劣的狭小空间，再加上国内与国际准备进入资本的虎视眈眈，国内任何已经成熟的产业基本没有进入门槛，同时面临着巨大压力与挑战。

扩大规模降低产业利润或提高技术门槛我们可以选择的两种方式，但提高技术门槛显然是不现实的，也不是短时间内可以实现的，而扩大规模并且降低产业利润率，减少产业利润对于资本的吸引力，这样容易导致国内产业资本的贬值和资源的低效能运用，“核心技术攻关和品牌溢价”显然需要漫长的过程才能够成为我们的竞争优势。

志高所处的空调产业，其实也是一个竞争过度的行业，表现在“传播过度、促销过度、市场价格难以拉升”等诸多方面。不过，经过这几年的行业洗牌，尤其是经过05年度的决赛，实力不济或者经营思路不对的众多企业已经被迫退出空调产业，马太效应越来越明显，理性竞争的成份越来越大。

前英特尔总裁葛鲁夫曾经说过，只有偏执狂才能生存。志高认为，只有建立了最适合的、且能够适应环境实现动态均衡发展的商业模式，企业才可能拥有美好的未来。我们的企业不但要能适应当前的环境，而且要建立起健全的企业商业模式，做到持续的创新与革新，与时俱进，当然可以规避“价格竞争思维”或“战争式竞争思维”的怪圈。

志高空调在李兴浩先生的领导下，一直在积极探索企业持续经营的成功之道，并且已经探索出“最适合的就是最好的”这样一种经营模式，充分强调企业治理的动态均衡与结构的不断优化，强调了企业核心指导思想与价值观，但组织形式和运营机制则必须随着环境的变化进行主动的变革与适应，具体如下：

一、最适合志高的企业文化体系

志高空调从创立之日起就力图志存高远，树立了“振兴民族工业，造世界上最好的空调”这样的企业远景和理想，并且明确指出了“学日本、赶日本和超日本”的企业发展路径，发展过程中我们又总结提炼出了以“二十一条理念”为核心的志高企业文化精髓以及“打造世界最大制冷中心”这样宏伟的目标。

“二十一条理念”看似平实简单，没有建立起一般现代企业数十万言的那种文本框架，也没有请外面的专家学者进行设计和规划，但它却与志高“从小到大和从弱到强”的历程相适配，具有强大而深厚的生命力。

这种文化真正与志高以及所有志高人紧密相连，为企业的发展发挥了巨大的推动、凝聚和导向等作用。志高人始终认为，有梦想就去实现，没有梦想的企业不可能赢得未来。

二、最适合志高的人力资源管理

从空调同行企业来看，志高空调的人才队伍是最稳定的，自身培养的中高层干部核心骨干流失非常小，虽然陆续有来自于同行其它优秀企业的人才加盟，但基本没有给企业的经营带来不稳定的因素。

因为志高的企业文化具有广泛的包容性和开放性，而这些优秀人才加盟正是在接触、了解并且接受了志高企业文化的基础上进入企业的，因此与企业自身培养出来的人才冲突较少。

“认同现有企业文化”是成为志高人的第一条件，当然在了解志高并且融入文化氛围之后，可以把一些更好的方法、工具、理念和思想整合到志高企业文化中来。我们的人力资源管理制度与相关的一切操作都适合于现有志高企业文化价值观。

三、最适合志高的企业技术管理

国内企业与媒体一直在传播“产品同质化”的概念，并且也反映了我们国内企业技术瓶颈所在。但是，一个有理想的企业必须从“同质化”的泥坑中脱颖而出，志高在产品技术的投入就要站在企业长远战略的高度来考量，要依据企业发展战略有步骤、有策略地储备技术与人才，不能不顾企业实际与行业竞争环境盲目投入。

实现技术或产品差异化的关键在于企业具备超前的概念能力，设计出个性不同的产品。如志高今年推出的“花好月圆”系列等新品就体现了“科技、时尚、人本”理念，为公司顾客创造了温馨的家居办公环境和舒适生活品质。

四、最适合志高的质量控制与管理

关于企业的质量管理，目前国内很多制造企业都通过了ISO9000（2000版）的质量认证和其它国内与国际的质量认证，志高空调是通过质量认证最多的企业之一，这标志着志高具有了世界一流水平的质量控制能力。但是，具体到某一个企业与产品，质量的控制与管理必须与市场实际需求相一致，必须与企业品牌的定位相协调。

志高强调最高性价比，而不是最高质量的产品，最好的空调就是最高性价比的空调，这是源于市场导向的质量管理精髓，综合考虑各方因素并做好科学平衡才是正确的企业质量观。

五、最适合志高的企业品牌规划与建设

在中国浮躁的营销环境下，国内企业的品牌建设与规划一直是众多企业家的心病和难以解决的课题。志高空调的品牌管理部门由于与母公司保持了一定的独立性，能够以更清晰的战略眼光来规划企业的现在与未来。企业品牌的定位不是由品牌设计师或才企业家的主观愿望出发就能确定的，但我们可以通过合适的手段与方式，通过扎扎实实的努力与付出去感动消费者和引导消费潮流，从而转变消费者对于品牌价值观原有的理解，要注意的是，我们不能生硬地将企业的品牌定位与价值观传递到消费者。国内有许多企业都未能规避这样的风险，不具备这样的品牌规划意识和能力。志高品牌的成功，与“最适合的就是最好的”这一经营模式确立是分不开的。

六、最适合志高的营销模式与持续转型

“兵无常形，水无常势”。志高空调在营销管理方面，善于研究企业实际与行业环境，非常讲究策略，并没有固定不变的营销模式。从志高空调发展路线图来看，“农村包围城市”是志高在“从小到大和由弱到强”发展过程中必然的选择，最初基于企业实力也只能选择“区域总代理制”简单操作模式，选择了那些愿意主推志高但实力不一定强的经销商网络。

随着志高实力的积聚，志高空调具备了进军大中型城市市场的能量，可以展开大规模和大兵力作战的能力，于是就有“区域集团机动作战”和“均衡发展，先到为王”的市场策略，充分把握形势，在稳步推进传统区域的基础上，借助全国性连锁大卖场扩张步伐深耕一二级市场，从而实现了连年跳跃式的发展，在与众多竞争对手正面的强硬对抗中我们尝到了敢于竞争和敢于胜利的甜头。

经过05冷冻年度的决赛，现在志高空调已经发展到了“系统发力，精细营销”的阶段，营销环境也对志高提出了更高的要求，需要全体志高人持续不断地变革与努力才能在高强度的竞争中成为产业健康发展的中流砥柱。

在市场竞争中，志高空调原来一贯坚持“紧贴市场走”的策略，与市场环境保持了随时适应的能力。随着企业管理能力的不断提升，全面建立起市场导向运作模式，基于全面成本领先战略，加强管理的计划性和战略规划能力显然已经成为志高空调向前发展的必由之路。

从上面六个方面的分析，我们可以看出，志高空调的企业商业模式保持了动态均衡和自我不断革新与创新，这样才促使企业具有了更强的竞争力。正如企业管理中“唯一不变的就是变”一样，企业的商业模式也必须不断实现创新，不能停留在过去成功的模式之中，更不能抱残守缺，要有与时俱进的劲头。当然，在企业商业模式的创新过程中，必须权衡和平衡好各方合作伙伴的利益，科学整合供应链，充分意识到价值链的价值传递与创造，而且还必须确保产业链每个环节的合理利润分配。

譬如志高空调在营销网络布局、优化和渠道筛选过程中，尤其是在空调业界首家确立“渠道双轨制”之后，营销系统必须全面考虑到忠诚的合作伙伴的合理利益，使他们作好自身的调整和准备，从而实现战略大调整，适应于空调产业战略大决战环境下的生存与发展。

总之，志高认为，对于每一个企业来说，没有绝对的最好的商业模式，只有最适合的商业模式。国内企业只有掌握了变化的特点，洞察了产业的发展规律，从而才能够获得持续的成功。

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