小型零售终端分布比较分散并且范围较广，使得厂家对其进行有效覆盖、控制、管理和服务存在很多困难。为此，像可口可乐、统一、娃哈哈等一些企业都建立了自己的深度分销队伍，他们通过这支队伍来和小型零售终端建立良好的客情关系，从而了解市场、开拓市场、服务市场，最后占领市场。但是，这些厂家直接建立的深度分销队伍，需要长期、大规模地投入资金和人力，成本很高，有些厂家很难做到这一点。

　　因此，面对数量众多的小型零售终端，要想降低终端运作的成本，必须要借助二批等中小商家的力量。

　　扶持二批、绑住二批

　　一批商与厂家之间一般来说是有合作协议的，双方从某种意义上说是一个利益共同体。二批商往往都是各自为政的散户，和厂家没有长期稳定的关系。但是，二批商的作用又非常重要，如果没有强有力的服务型二批商的跟进，会造成厂家与小型终端之间、一批商与小型终端之间管理的脱节，给竞品造成进入的机会。因此，要低成本增强对小型终端的深度分销能力，有一种办法就是：扶持二批、绑住二批，继而通过二批建立对小型零售终端的服务平台，来加强对小型零售终端的服务和控制。

　　另外，还可以通过协议，将各自为政、一盘散沙的二批商纳入厂商的网络管理范围，使二批商觉得有归属感。通过协议初步形成一个有组织、有计划的战略联盟，这样双方从某种意义上说也会形成一个利益共同体。

　　案例：组建二批联合体，低成本进行深度分销

　　笔者曾经服务过一家啤酒企业，就是通过组建二批联合体来绑住二批，继而低成本地控制住众多的小型零售终端，取得了很好的市场效果，同时打击了竞争品牌。

　　因为啤酒行业具有这样的特点：容量大、价格低，利润也低，而零售点很多，又非常分散，各项销售费用都很高，一般厂家不可能自己直接做全部终端，必须通过二批来覆盖和控制小型零售终端。

　　由于竞品的大举进攻，导致该啤酒企业销售严重下滑。基于严峻的形势，企业采取的对策是：组建二批联合体，把二批联合起来，专售该企业产品，不得经营其他产品。通过给加盟的二批商更高的利润空间来拉拢二批商，但要求二批商必须缴纳风险保证金，而且每个联合体成员只能在划定的区域内销售，不得跨区域销售。

　　同时利用二批的关系网，把他们下面的零售点也联合起来，专售该企业产品，而不得销售其他品牌的产品，这样零售点也可获得额外的返利。如果发现零售点销售其他品牌的产品，则将其返利取消。各零售点的配送和销售服务均由二批商来提供，由于各零售点就在二批商各自的小区域内，配送和管理都十分方便。

　　该啤酒企业就是利用二批商联合体完成了对小型零售终端的有效覆盖。实行二批联合体三个月后，销售额增长到了前一年同期的3倍，把竞争品牌挤出了该区域市场。

　　实行小区域代理制

　　划小经销区域，实行小区域代理制，使一级网络成员由一个变成多个，每一个小区域选择一家总经销，甚至每个县一个经销商，由厂家直接供货，该经销商负责此区域的产品配送和其他服务，同样可以低成本提高对小型零售终端的深度分销能力。

　　因为厂家压缩经销商的销售区域，厂家不再需要经销商做大区代理，而更多地希望经销商由过去在一个较大的区域市场内进行分销，转向把市场做扎实。这种销售区域的缩小也将迫使经销商改变传统的粗放经营方式，转变为对有限区域市场的精细化耕耘。

　　这样，就使经销商在密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间上努力，同时，使网络覆盖面大大增加，增强了厂家对市场的控制能力和竞争力，也使二批商和终端成员利益有更好的保障，开拓市场更有信心。

　　案例：南山奶粉实行小区域代理制

　　南山奶粉以前实行一个地级市设立一到两家经销商的制度，2002年将县级市场有一定实力的二批商提升为一批商，而地级市经销商只负责城市市场，这样，在一个地级市就有了更多的一批商。特别是县级市场经销商对能获得一批商的资格相当重视，经销积极性很高，而地级市经销商只需要负责城市市场，这样就有更多精力做好城市市场的小型零售终端。如此，南山奶粉就借助更多的二批商对所有的小型零售终端进行更细化的“深挖”。

　　南山奶粉通过升级二批商，比其他乳品企业更深入地操作乡镇市场，抢先在蓬勃发展的乡镇超市精耕细作，取得了很大的成功。

陈军,实战派产品创新与营销战略专家，深圳双剑破局营销策划机构项目总监。秉承“有所为，有所不为”的客户价值创新理念，惯用逻辑思维研究问题，发散思维思考问题，敏于发现现象背后的本质问题，曾帮助过国内多家企业开创蓝海市场，成功进入无（弱）竞争领域，尤为擅长从可持续发展角度，从管理角度入手的企业营销体系构建和发展战略规划。

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