给你一张足够大的纸，你所要做的是重复这样的动作：对折，不停地对折。当你把这张纸对折了51次的时候，所达到的厚度有多少？一个冰箱那么厚或者两层楼那么厚，这大概是大多数人所能想到的最大值了吧？通过计算机的模拟，这个厚度接近于地球到太阳之间的距离。是不是很惊奇？

　　所以，不要为文章的标题所迷惑，以为真有什么可以让你三天五日就能平定天下的“武功秘籍”。这里要介绍的是任何人都可以完成，但要坚持不懈努力才能成功的夺单六式。

　　收集全面信息

　　——“你现在知道什么？”

　　——“你还不知道什么？”

　　——“你可能忽略了什么？”

　　正如大战之前需知己知彼一样，你必须了解背景信息、客户信息、对手信息，才能有的放矢。可以说，成功的销售是从搜寻信息开始的。

　　信息有基本信息和私密信息之分。前者从一些公开和正常的渠道是可以得到的，如客户的招标书、网站、媒体发布等，通常会涉及到宏观上的情况和客户发展战略的一些考虑。对这些信息的全面掌握和深入挖掘有利于建立起基础性和全面性的理解。后者是非公开的，需要从客户中的内线和支持者处获得，或者一些合作伙伴（如代理商、共同投标人）以及其他关系网。虽然说这些内幕性的信息，可以极大地帮助你了解项目中牵涉到的利益点和关系网，发现影响销售成败的关键人和关键因素，以确定突破的方向和有效的策略，但基本信息也并不是可以忽略的，特别是宏观面和整体性的信息，有利于你建立起大局观，从更高的视野看问题，并能看得更远，理解更深。而这正是客户决策层理解问题的角度和高度，是你同其交流和换位思考的基础。

　　同时，有一点需要注意的是，收集信息并不是仅局限于销售活动之前或开始阶段，而是贯穿整个过程。因为，无论你掌握了多少信息，都可能有所遗漏，并且随着销售的进行，不断的新情况也会出现。与时俱进地掌握更多的信息意味着掌握更多的胜算，让你走得更远。

　　发现关键需求

　　——“客户一直想要什么？”

　　——“客户现在想要什么？”

　　——“客户知道他真正需要的吗？”

　　你需要明确：脱离客户需求的任何产品、任何服务和任何解决方案对于客户而言都是毫无意义的。不能把握客户的需求，特别是关键需求，就失去了方向感，不可能取得成功。

　　同时，你需要将客户的关键需求分为组织的和个人的。那一种更可能起到更关键的作用取决于客户组织的机制、制度的约束能力和效率，以及组织内部的潜规则。但忽略了任何一方面，将直接导致销售的失败。

　　众所周知，组织是以赢利为第一目标的，那么，能够以最低成本带来最大效益就是其一般性或者说长期性的关键需求。但要注意的是，组织的短期目标经常在某次采购或招标活动中占上风，更能左右结果而显得更为关键。原因是多方面的，其中一个重要原因是决策者、执行者以及其他影响者存在着同组织长期目标不一致的个人需要，或者表现在时间跨度上，或者表现在利益层次和方向上。因为，人和组织的存续期的长短是不同的。比如，客户的领导层是三年一选，那么，求得三年任期内显现效益的最大化就是个人需求外在的组织表现。另外，决策者对私人经济利益最大化的追求和对更长时间掌控更大权力的欲求也是最常见的个人关键需求。

　　所以，只有全面地发掘客户组织的和关键人物个人的关键需求，才能真正洞悉该单业务的本质，才能明白该向那里走、该向谁靠拢、该如何靠拢。

　　强调独特优势

　　——“什么是你所不同的？”

　　——“什么是你认为的优势？”

　　——“什么是客户的评价标准？”

　　把这个三个问题的答案结合起来，你就能找到你的独特竞争优势（Unique Sale Advantages）。没有差异的东西不会有吸引力，不能实现优势的差异反而是弱点，而偏离了客户需求的差异或优势没有意义。所以，你需要找到有意义的独特优势，并且利用一切机会突现它们，说明它们的重大效用。

　　明确了优势，就要努力强调它。你是否强调了它？你如何强调它？

　　通过分析你的优势，找到优势和客户需求的结合点，是强调优势的第一步。通过制定切实的实施方案，“你的优势”才转变成“客户眼中的优势”。第二步，你要明确这个优势在客户的决策体系中可以为你增加多少分。第三步，你需要测算加强客户对这一优势的印象有那些工作必须完成，工作量有多大。最后，就是执行了。向你的内线、你的支持者、中立者验证这一优势，给他们以信心，让更多的人被你的USA所打动。

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