一、 成长期物流企业的特点： 随着第三方物流的蓬勃发展，引人瞩目的三大力量正在进入这一热点领域，一是原有丰富资产、运力与网络的传统承运人，如：中远、中外运、邮政、铁路；二是自身拥有物流需求的制造商、经销商，如：海尔、联想、美的、小天鹅；三是原有服务内容相对单一、民间资本为主的物流商，如：大通国际、宝供、华运通，等等。 与国外的物流服务商相比，这些企业绝大多数都还处于成长期。

笔者参与过几家物流企业的管理咨询，深切地体会到，成长期的物流企业有许多共性的特点： 首先，占有某方面的资源要素。用下面一张简图表示，成长期的物流企业必定在这一增值链中占有某一环节上的资源。如海尔物流，据估算，海尔自身的年物流业务量就超过10亿；再比如宝供，与宝洁这样的超级客户有稳定的合作关系。占有资源要素决定了这些企业具有基本的生存能力。 其次，对客户有相对深入的了解。这些企业中大部分长期为客户提供某一方面的物流服务，或者本身就是物流服务的客户，在其发展初期，也会锁定少量的关键客户，这一现实决定了它们可以投入大量的精力研究客户，而规模较大的、成熟的物流企业往往难以做到。 第三，积极谋求规模扩张与社会化。这些物流企业无不寄希望于利用自身在增值链上的优势，打通物流系统的血脉，建立覆盖全国的点、线、网，由企业物流迅速脱胎为社会物流服务提供者。 第四，相对灵活，反映敏捷。成长期的物流企业规模相对较小，管控模式简单，信息传导通畅，对市场机会和市场变化的感知敏锐，行动迅速，充满活力。 第五，快速的发展暴露了管理能力的不足。在企业由内向型向外向型、由地区向全国、由单业务向多业务、由服务老客户向服务社会群体转变的过程中，管理问题迅速浮出水面，正如一位物流公司老总的话：“原来不是问题的问题，现在都成了大问题。” 成长期物流企业的问题归纳起来就是六个字：谋生存、谋发展。 所谓谋生存，即巩固和扩大现有的业务资源，虽然这些企业都有一块相对稳定的业务来源，但这块资源也是需要经营的：集团内部的物流可以委托你来做，但如果你的价格、服务不能达到同业的标准，企业同样可能寻找其他合作伙伴，奶酪早晚要被拿走。因此，巩固传统业务资源是成长期物流企业生存的基础。

所谓谋发展，即探索适合的业务模式，整合资源、完善网络、提升管理，这一过程是成长期物流企业实现规模效益与发展的关键。

二、 成长期物流企业所面临的人力资源问题： 综上所述，成长期的物流企业有优势，也有挑战；既要谋生存、也要求发展。物流行业自身的特点、成长型企业的特点都在这些企业中都有鲜明的体现。 王之泰教授在95年出版的《现代物流学》有一段很有意思的话：“包含在物流之中的新见解，是一点即破的：就是将包装、运输、装卸、搬运、保管等等过去看来相互无关之举，用物流两个字统一起来”。王教授的话背后隐含了一个深刻的事实：这些“无关之举”的主语全部是：人，因而，将之“统一起来”的物流两个字的主语也必定是人，是物流企业的员工。 麦肯锡2001年在《中国物流业发展报告》中有这样一段论述：“从长期来看，物流服务的成功与否将取决于解决方案的质量、人的技术和决心。员工们的内在驱动力，创新和投入会使服务质量和解决方案的效果截然不同。在中国,这些因素更是双倍的重要，因为任何一个成功的公司都需要强力团队的支持，特别是那些知道如何在各类限制性因素下工作的团队，在中国尤其是。还有，就像大多数成功的物流企业依靠联盟一样，设立合理的薪酬激励、业务结构和管理流程是取得服务质量的前提条件。” 这段论述佐证了笔者对于成长期物流企业人力资源管理问题的几点体会： 首先，成长期的物流企业在组织管理方面缺乏经验，这一问题的集中体现有三：一是在规模扩张的时候，没有找到适宜于自身业务特点的组织模式，在业务系统（事业部）、职能系统、地区平台三个维度之间迷失了方向，导致命令线过长、多头管理等问题，降低了系统效率和快速反应能力；二是职责体系不健全，尤其是从小型服务企业发展起来的物流企业，根本没有意识到职责体系的重要性；三是岗位配置不合理，对于普通的操作岗位盲目追求高学历，而对于物流规划、信息管理等关键领域又不肯高薪延聘有经验的专业人士。 其次，成长期的物流企业在流程管理方面缺乏专业性，这一问题的直接后果有三：一是人治的成分过大，缺乏流程与系统，就要求企业在招聘、付薪、培训、管控方面大量投入，用人治来弥补制度、流程的不完善，导致管理成本很高；二是无法提供深度的服务，以手机物流为例，目前的手机物流服务商包括中邮物流、宅急送等还都只是承运商，而不是真正的物流商，因为专业物流需要高度的专业性，需要用手机行业的标准语言、思维、行动与手机厂商(代理商)的总部以及分公司实现“无缝对接”，没有专业的流程保证，这一点很难做到；三是无法达到客户的高度满意。2001年，由美国田纳西大学物流研究中心进行的年度调查表明，有８０％的美国客户对第三方物流服务表示满意；而中国仓储协会当年的调查显示，只有５４％的生产企业和５３％的商业企业对第三方物流服务表示满意。 第三，成长期的物流企业在人员管理方面缺乏系统性，这一问题突出表现在两个方面：一是许多企业的业绩管理缺乏系统的目标确定流程、考核实施流程与反馈应用流程，考核指标的设定与企业的战略目标严重脱节；二是许多企业忽略了行业特点与企业的发展阶段，盲目借用其他企业的薪酬体系，使企业的激励导向发生了严重的偏差。 最根本的问题在于，大部分成长期的物流企业没有认真考虑：除了雇佣与被雇佣，企业与员工之间还有什么样的关系？企业的发展与员工的发展之间又是什么样的关系？

三、7P模型－成长期物流企业人力资源管理的系统解决： 基于对上述问题的认识以及物流企业的咨询实践，笔者用下述7P模型系统地阐述：成长期物流企业如何看待及解决人力资源问题，如何使人力资源成为企业成长的发动机与核心竞争力。 成长期物流企业的人力资源管理可归纳为七个方面（7P），每个方面之间又有内在的联系。这七个方面分别是： 组织设计（PROPER ORGANIZATION） 人员配置（PLACEMENT） 培训辅导（PLANTING） 流程固化（PROCESS） 绩效评价（PERFORMANCE） 薪酬给付（PAY） 企业与员工共发展（PLANNING OF CAREER&BUSINESS） 从组织设计、人员配置、培训辅导，到流程固化、绩效评估、薪酬给付，是一个完整的人才配置、使用、评价、激励循环；其中，“企业与员工共发展”又是整个人力资源管理循环的核心。

以下就上述七个方面的理念进行介绍： 组织设计：首先，从实践上讲，现代物流需要一个统一指挥中心、多个操作中心的运作模式，大型跨国物流公司都是这样的管理模式：总部集权式运作，业务垂直管理；其次，物流企业具有鲜明的成本导向，要求组织设计相对精炼；第三，现代物流所要求的高可靠性要求职能管理相对专业化、精细化；第四，对于成长期的物流企业，要求管理层次相对扁平，信息传导迅速，反应快速有效。这些都是成长期物流企业组织设计中应关注的问题。 人员配置：刚才谈到物流企业的成本问题，而人工成本是物流企业最大的成本，尤其是成长期的物流企业，在人员配置上一定要贯彻分层分类的原则，即：对于普通操作工人及职员，其能力能够胜任工作即可，不盲目追求人才使用的高消费；而对于企业的关键人才，如规划、信息、市场等方面的专业人才，则应建立规划，有目标、有步骤地引进、培养，在这方面要舍得投入； 培训辅导：成长期的物流企业员工经验相对不足，而任何在服务方面的失误又可能导致客户的流失，因此，高效的培训是这类企业提升运营水平的关键。

笔者在培训方面的建议也是分层分类：对于基层员工，主要是业务类培训；对于管理人员，应针对其工作性质开展业务技能、管理技能、观念三个方面的培训。同时，“导师制”也是一种不错的辅导方式，具有成本低、针对性强、实时性等优点，为国外许多物流企业所采用。 流程固化：流程固化是物流企业管理中的系统问题，不独于人力资源方面，之所以在这里提出基于以下考虑：首先，物流企业必须建立一套系统的业务流程并将流程固化，这是确保员工做事有章可循的基础；其次，对于这些流程必须进行系统的、反复的培训，使其真正变成员工的行为规范。宝供物流的总裁刘武对此有一个形象的比喻，叫“芭蕾舞”模式：“每个人都按预先编排好的音乐和舞蹈动作来表演。所有的演员都训练有素，熟悉舞蹈动作。演奏者能熟练演奏所有的乐章。布景和灯光都是根据舞台和演员的移动来设计。”流程固化是物流企业提高效率、降低成本、提升客户满意度的关键。 绩效评价：成长期物流企业的绩效管理可以借鉴平衡记分卡的思想： 毫无疑问，成长期物流企业应当首先关注生存，但是在关注生存的同时应当看到：员工管理、企业规模、营运能力、客户满意是财务成果的根源，企业的业绩管理不应舍本逐末，应当更多地关注网络完善、团队建设、业务增长、业务结构等直接关系到企业发展的战略性指标。薪酬给付：成长期物流企业的薪酬管理也应考虑分层分类的策略：对于市场类人员，可以参照行业水平，设计弹性较大的业绩工资制；对于操作类人员，考虑其需要层次，应采取相对稳定的工资结构，使其具有安全感和稳定性，业绩工资的比例不宜高；对于中高层管理者，可以考虑实行年薪制，包括基本工资、绩效工资和超额收入三部分，兼顾保障与激励两个方面。

企业与员工共发展：此问题代表企业的人力资源理念，是上述六方面的根本点，即：如何看待员工？如何看待员工发展与企业发展的关系？考察以UPS为代表的知名跨国物流企业，无不将“员工与企业共发展”作为人力资源管理的主基调，在这一基本原则下实施如员工持股、深度培养、内部晋升、优厚福利等措施，最终所达成的目标是：员工愿意长期、稳定地为企业服务，企业也因员工的忠诚而得以保持服务水平、降低管理成本、维系客户满意，从而使企业得以长久发展。 物流学界普遍认同美国物流管理协会于1985年为物流所下的定义：“物流，是以满足客户需求为目的的、为提高原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的流动和储存的效率和效益而进行的计划、执行和控制的过程”。在这一计划、执行与控制的过程中，人力资源是最重要的生产要素，也是最根本的成功因素，对这一问题的认识是成长期物流企业能否长大的关键。

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