自2008年以来，丰田结束了70年持续盈利的光辉时代，随之而来的是多次的召回以及衰退局面，在其最受消费者欢迎、盈利最高的美国市场，即使是出现了2005年以来罕见的整体增长环境，丰田的销量依然是下降的。2011年，丰田滑落为第三大汽车制造商，甚至还被称为“问题品牌”。

与此同时，我们看到韩国现代汽车却表现出令人震惊的增长。2011年，在美国市场现代和起亚的销量为113万余辆，同比增长27%。在总体汽车注册量下滑的欧洲市场，现代销售39.8万余辆，同比增长11.5%；起亚销售29.3万余辆，同比增长11.8%。市场份额现代从2.6%上升到2.9%，起亚从1.9%上升到2.2%。现代汽车不但成为全球汽车产业增长最快的品牌，登上第五大汽车商的位置，还改变了以往“低质”的品牌形象。

那么，为什么丰田陷入衰退，而现代却实现了高速的增长呢？有的人可能认为是不利的环境因素导致的，但是作为一家优秀的公司，把失败的原因归结为环境不利好，除了能为自己的失败找到一个心安理得的借口、给他人留下一个不思进取的形象之外，还有什么意义？

二者的成败，我们可以找到很多原因。但究其根本，其成败实质上是企业的“根”，即企业文化管理的成败，其余原因不过是表象而已。丰田在规模与份额的执迷中，其文化蜕变为外在的规模导向型文化。与之相反，现代不断培育和修炼的是内在的品质导向型文化。我们先看一看，丰田是如何迷失，导致其文化蜕变的？

企业文化，作为一种群体共享的心智模式，有其稳定性，但并不意味着文化打造是一劳永逸的，文化很容易随着企业的发展之流蜕变，尤其是企业辉煌的时候。处于兴盛之中的企业，都存在一些在位优势，比如强大的市场地位、一流的创新产品，这时企业对员工心态与团队文化的要求就降低了，甚至可有可无。

文化作用的降低，也就减弱了企业打造文化的需求，不知不觉也就失去了对文化危机的警觉。在此种情势下，企业很容易陶醉于扩张规模、引领技术等目的之中。但是，实质上，规模、技术只是企业实现业绩的一种手段，并不是真正的目标所在。

对手段痴迷，就会大量重复相应的行为，随着行为方式的固化，行为背后的观念和情感也就内化到身上了。此时，手段的目的化促成了新的文化的形成，原有文化随着这股文化暗涌变形了，甚至消散了。企业也因这种手段型文化迷失方向、走向歧途。

拿企业对规模的崇拜来说吧。规模本身只是实现企业目标、愿景与使命的一种手段，与消费者的需求、与价值无关，与利润也不存在正比关系。丰田早在规模不及福特和通用汽车的时候，其利润就达到了通用和福特利润总和的两倍。

但是，丰田并不满足于此，在全球各地大量建立生产基地，大批招聘员工，追求海外市场份额。痴迷于追求规模的种种努力，终于在去年给丰田带来了回报，但这回报不仅包括行业规模第一，还有亏损、连续七十年盈利神话的破坏，以及轰动全球的“质量门”。

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