丰田何以遭此危机？是因为丰田把规模视作目标，在追求规模的过程中，一种新的规模型文化暗涌渐成大潮，以至于原有的企业文化随潮声渐远。对此，丰田并不讳言，丰田章男如是说，“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”丰田的一位专家也说，“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”。

由此可见，丰田危机背后事实上是一场文化危机，丰田不得不面对文化蜕变后的自我回归与转向，驱逐规模之风气。这就可以理解一个问题：为什么处于危难之中的丰田，还要向专家团队投入巨资，以期进一步概括丰田方式？这正是在致力于文化的拯救。

所以说，文化蜕变会导致企业从辉煌走向衰败，其中因辉煌中的迷失，使得对手段过度崇拜，使得手段被偏执的重复使用，使得文化蜕变的暗流涌动。因而，企业越是在辉煌时，越是要警惕将手段当作目标，越是要警惕文化蜕变。

我们再看一看现代是如何通过培育文化，实现增长的？现代汽车提出五大核心价值观，即“客户至上”、“挑战进取”、“尊重人才”、“沟通与合作”，“追求全球化”。但是这些仅仅是理念，提出来之后，可以是变成做秀的口号，流于形式；也可以变成扎扎实实的行为，推动业绩的发展。

以“客户至上”来说吧。现代汽车真正将其转化为管理行为和员工行为了。早在2002年，现代汽车就强调“品质经营”，陆续扩充品质小组成员数量，提高产品线生产监管力度，逐渐加强产品的品质。我们看到，在现代汽车最高领导层中，多位高级领导人来自供应商，比如其零部件供应商Hyundai Mobius的成员。在很多设计由供应商主导的情况下，这种密切的关系使其实现了更有效的设计与更过硬的质量。

在2010年，现代汽车又提出“内涵式增长”，即在抓住产业本质，坚守品质之外，通过实施提高客户满意度系统工程，全面增强客户满意度，并进行以市场为导向、以消费者为导向的营销体系建设。就像北京现代常务副总李峰曾说的那样，“可以不追求位次，不追求销量，即使原地踏步，也要修炼内功，坚守品质之本”，正是因为对品质的不懈追求，才真正将“客户至上”的企业文化价值理念落地了，才获得客户的满意。

2010年，现代汽车在J. D. Power公布的“2010年消费者服务满意度调查”中，位居亚洲汽车品牌之首。2011年，现代汽车凭借优秀的燃油经济性、在品质改善方面的持续努力等因素，超越宝马、丰田等竞争对手，荣获英国最权威的消费者杂志《Which》“年度最佳汽车厂商”殊荣。

我们会发现，“客户至上”并不是什么新鲜的东西，很多企业都声称奉行此理念，包括丰田，丰田的四大经营哲学之一就是“客户第一”。丰田过去的成功与今日的衰退都与之紧密相关。所以，问题的关键是：谁能够始终如一地恪守自己的文化理念？谁能将文化理念一贯、连续的转化为管理行为和员工行为？

那么，是学习丰田，还是学习现代？两个选择的结果是显而易见的，而需要企业家做的其实就只是警惕敬畏、坚持与恪守。

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