在之前，我们进行项目开发时，会根据据年度任务，分配预算目标和成本控制目标，预算与任务总是互相扯皮，而且这些预算有很大水分。推行UTF，就把业务预算“倒”过来了——UTF 自己决定，在未来一年内要达到多少利润水平，利润多，相应投入就多，费用也多。因此，项目本身就有动力做到最高目标。而做什么产品，完全由项目根据市场而定，集团只是根据市场波动把项目每年消耗的土地成本做相应调整。所以，项目部就有动力把产品的投入产出做到最优，而不仅仅是控制成本或一味追求利润。

“倒预算机制”极大地调动了前线人员的积极性与创造能力。例如，有个做园林绿化的UTF，负责栽树，在栽树时，特意把树栽得宽一点，让车可以停进去。这样，前面的商铺就可以多卖20% 的价格，因为门前的车位多了。在过去，栽树就是栽树，不可能想到特意栽一辆车那么宽。像这种细节，如果UTF 不做，我们是想不到的。而只要UTF 用心一些，一个小创造，也可能创造大效益。

类似的创新还有很多。近两年，在房地产的严厉调控下，价格战越演越烈，而我们的价格却不降反升，每年都上升20% 以上，不但投入产出效益大大提高，产品品质和客户满意度也有很大的提升。

什么是“原动力机制”？由于UTF 有充分自主权，因而改变了自上而下安排工作，领导决策，下级执行的工作方式。大量业务是先由UTF 长决策，然后再把工作指令传递到后台相关部门，这些部门再传递到有关高管。形成了由业务前线发令，指导后台、指挥上级工作的协同方式。之前，我到一个项目部考察时，负责人告诉我：“现在我的工作一半以上是UTF长指挥我干的”。这种源自于工作原点，发出的推动力是最有效的工作方式，我们称之为“原动力机制”。

在过去，阳光100 有一个通病——设计图纸滞后，工程施工经常等图纸，造成了很多浪费。在设计系统推广UTF 后，发生了很大的改观。例如，沈阳项目部今年开工面积很大，在去年冬闲时，设计部一天也没有休息，把全部图纸做完了。因为一开春就具备了施工条件，今年以来，沈阳产品供应丰富，在前5 个月就完成了3 亿多销售额。

全员经营机制的建立，也在引导阳光100 整体发展战略的重大改变。例如，我们改变了“重量不重质”的扩张模式，改变了储备土地升值来盈利的投机心态，注重从产品溢价来获得增值效益……

虽然不同UTF 之间，还是有扯皮的事（尤其是在最初），但也要比原来的效果好。某个UTF 做完自己的事情，并不意味工作就结束了，还需要其他部门，如客服部门或者物业部门去验收。彼此之间，就有了互相监督的机制。在之前，物业部门最怕的是今年栽的树，明年就死了，但现在这种现象已经很少了。

目前，UTF 模式已经在阳光100 全面展开，包括商业经营、酒店管理、物业服务等不同业态的子公司。下一步，我们会更精细化一些。虽然在核算标准、内部交易机制、权责不到位等方面，还存在一些问题。但我相信，随着不断地完善和调整，UTF 一定会发挥越来越大的作用。

稻盛指明了另外一条路

有人认为，稻盛属于东方管理，西方管理有很多问题，我不这么看。其实，好的管理有共同之处。例如，德鲁克也同样强调领导人一定要正直，某些能力可以欠缺，没有关系，因为团队可以弥补。但如果领导人不正直，团队的风气就不可能好，失败是迟早的事。杰克 · 韦尔奇也很重视人才的培养，并且非常注重员工的价值观——如果价值观不符合GE 的价值观，能力再强，还是要走人。这些理念，和稻盛思想是殊途同归的。

因此，关键在于企业文化。绩效管理一定要和好的企业文化结合起来，否则就会变质。在很多企业，绩效考核是短期见效快，但长期一定会有问题。另外，很多绩效考核是把效益和奖金完全挂钩，也会引发很多问题。

我认为，西方管理还会是主流文化。我为什么能接受稻盛？一是因为它源自东方文化，和儒教文化、佛教文化完全一脉相承，中国人更容易接受。另外，虽然稻盛文化并不是多数人都能接受，但它指明了另外一条路——做企业，先要做好人。人做好了，企业同样也能成功，而且会得到长久的成功。

企业不仅要赚钱，而且品德也要好。按照我们之前的理解，所谓企业的社会责任，就是搞慈善。我们还常常认为，干什么都是假的，捐钱也是为了回报，是在作秀。但如果企业是一个有品德的企业，你就不需要去捐钱，因为你一直是在为社会做贡献，而且做得越大越好。稻盛这条路，是一条要求更高的路。它要求每个人的出发点是无私的，而不是自私。然后，才能赋予权力。它需要有好的文化，当然，制度也不可或缺。稻盛有一个观点，用文化来激扬人善的一面，用制度来制约人心恶的一面。虽然路途艰难，但我相信，只要心中有梦，并且脚踏实地，就不嫌路远。 ( 本文由本刊编辑江涛、闫敏采访整理)

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