英特尔是我们所熟知的品牌。在国际知名品牌咨询公司Interbrand最新发布年度100强“全球品牌价值排行榜”，英特尔以320.15亿美元名列第7位。
    一个看不见的计算机内置的B2B产品，居然做成了消费者品牌，而且还家喻户晓，不得不让人称奇。按照常理，电脑厂商是它的客户，英特尔没有必要抛头露面，面向消费者吆喝，只需要服务好客户即可。可英特尔为什么要做如此大的转变，像麦当劳、可口可乐等消费品一样在大搞品牌传播，是什么驱动了它向消费者品牌之路迈进？
    其实，这个变革过程并不是什么高瞻远瞩、率先洞察趋势之后做出的英明决策，恰恰是外界环境变化而使得英特尔不得已而为之。
    有趣的是，在英特尔的发展史上，有很多不得而为之，包括intel这个名字。
    曾经一次论坛上，一名专家解释英特尔的名字，说这个名字起得好，intel来源自于英文单词“智慧”（intelligence），让人一下子联想到智慧、高科技的企业，这说明创始领袖具有高瞻远瞩的判断力和志存高远的愿景。
    真的是这样吗？
    事实上，这都是人们事后总结臆断的结论。这个成立于1968年的品牌，最初名字叫“摩尔——诺伊斯电子公司”，是英特尔的创始人诺伊斯（Robert Noyce）和摩尔（Gordon Moore）名字的组合。但当他们去工商局登记时，却发现这个名字已经被一家连锁酒店抢先注册，此外英文里Moore Noyce听起来与more noise（吵吵嚷嚷）非常相似，所以他们不得已将公司名改成了“intel”，是从集成电路（integrated electronics）两个单词中形成的缩写。于是，这个简单又富有科技内涵的名字就这样诞生了！
    早期的英特尔，作为计算机零件（主机板、系统、软件和芯片）制造商，技术创新一直是不可或缺的条件，品牌营销却也是后来的无奈之举。
    创新强劲，营销尚未觉醒
    成立之后的三十年内，intel一直是一个弱关注品牌，即很少有消费者在购买电脑时会在意里面是否有intel。与很多B2B品牌一样，它只是致力于创造最好的技术，满足客户的基本要求，并且以为只要我能够持续在技术上创新，客户就会选择我的产品。可是市场的回应却是另外一种声音，光有创新是远远不够的。
    1989年4月，技术助理丹尼斯•李•卡特认为英特尔的微处理器386无法取代286，主因是终端消费者不会想要386所提供的强大运算能力，卡特认为必须直接说服386微处理器才是终端消费者所需要的产品，这一提议得到总裁葛洛夫的大力支持。之后，卡特在丹佛市报纸广告登上将286黑体字画上红色“X”，报纸下一版面即出现386并引用文字说明它的优点，此广告随后在全美报纸登出，并带动了386销售量。
    英特尔小试牛刀，从广告中感受到了一丝曙光，营销取得了初步成效。看似X86利用广告营销拉动市场的策略可以进一步推进。英特尔的算盘打的很好，基于技术的推动，我不断更新换代，用X86引领市场的发展，客户就会持续采用我的产品。
    这一想法很好，如果顺利的话，英特尔将掌握主控权，继续巩固计算机关键零部件霸主地位。
    然而，英特尔却遭遇两大困惑。
    1）强势的下游不甘受制于人
    早在1986年英代尔推出386微处理器时，蓝色巨人IBM并不愿意采用，而且整个PC行业除了康柏之外，几乎都不愿意采用，计算机厂商更愿意停留在286时代。这使英代尔感到发展的危机。光靠自己以技术升级驱动下游更新换代，颇具难度。前面我们提到的89年英特尔利用广告直面消费者，营造了一种拉力，但这种拉力不够强大，难以真正驱动厂家跟随自己更新换代的步伐。
    2）数字概念不受法律保护
    广告强化了X86的概念，教育普及工作起到一定的作用。不过，很快英特尔又遇到新的问题。以数字为认知标识的X86产品不仅客户采用，竞争对手也采用了英特尔苦心营造的X86概念。
    由于“以数字命名的品牌不受商标法保护”，所以Intel竞争对手纷纷将自己的产品也命名为286、386，这样就可以不费吹灰之力偷走市场。一时间，X86成为行业标准概念，并不专属于英特尔。
    内忧外患一股脑来临。面对强势下游的不合作，X86不受保护而为竞争对手做嫁衣，英特尔深知，光有技术创新力难以为继，企业需要寻求营销突破与变革。
    可见，英特尔也是逼出来的圣人，之所以开展营销创新也是不得已而为之。
    营销发力，为创新保驾护航
    于是，英特尔开始向前转移，直接将品牌传播面向终端消费者，从原来突出处理器的号码转向强调英特尔的品牌名，以实现消费者心智市场的占领。同时期望以用户（终端消费者）的品牌认识驱动给下游厂商形成拉力，以此来形成一条曲线救国，反控下游，摆脱束缚的突围之路。
    但一个纯科技公司要像麦当劳、可口可乐一样，通过大众媒体传播的方式与消费者建立关联，况且是一个消费者看不见、摸不着、不太关注的产品，这在当时看来是个可笑的想法。记住，当时是1991年，计算机普及远不及今天，多数消费者甚至并不知道什么是微处理器——驱动计算机的真正关键。毕竟，人们只想要使用计算机，对里面的构造并不十分感兴趣。
    所以，无论是公司内部、行业专家还有媒体都对之保持怀疑的态度。
    尽管很多人不看好，但从我们前面提到的两大困惑来看，英特尔的营销之路势在必行。
    好在太阳底下没有新鲜的东西，任何企业今天所遇到的障碍或困惑已经有前辈遇到过，并且成功解决，企业需要做的不是自己闷头研究，自己试错，聪明的办法是向成功者学习。英特尔积极从市场中寻求老师，学习并利用已经被实践证明行之有效的方法。经过一番研究，他们认为合作营销是个不错的选择。
    当时有几个企业合作营销做得是风生云起。比如，美国的杜比（Dolby）音频系统不能单独购买，而是安装在其他设备内，是典型的B2B产品。客户主要有大型的娱乐场所，如电影院，戏剧院；也有索尼、微软等这些电子或是软件巨头。杜比为这些客户提供杜比系统和杜比数字，以实现杜比音效在 DVD，游戏机，个人电视机和数字电视机的音响应用。以至于电玩爱好者在挑选电子游戏机的时候会问，这个游戏机是不是用杜比的声音系统的？这个游戏机有没有装杜比的声音系统？
    如果得到回答是No的答案，玩家扭脸就走，这样，有了基于消费者认知而产生的品牌忠诚无疑对杜比的下游形成拉力。
   

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