为什么很多企业的绩效管理流于形式？

    为什么很多企业的绩效考核制度最终难以执行？

    为什么很多企业的绩效考核实行轮流座庄制，以应付老板？

    为什么绩效管理的结果难以很好运用和实施？

    企业绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键因素之一，也是很多企业非常关注的话题。要想企业绩效管理不流于形式，真正落地执行，必须做好以下五个关键：

    关键一：企业高层真正重视

    我帮许多企业做过绩效管理辅导，企业家在口头都表示很重视，但真正要他座下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效管理制度的时候，就说我很忙，很忙。该他做的事，都请人力资源部经理代劳了。因此，企业高管层不从思想上重视绩效管理的实施，绩效是做不好的。高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。只有他们重视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。这样绩效管理体系才能有效运行。

    关键二：企业管理层真正乐意去做

    许多企业做绩效管理方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认为如今企业不做绩效管理不是好企业。其实，绩效管理体系是个系统工程，从上到下，从下到上，都要参与。都要考核，都要评价。因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿意去做，乐意去做，并认为绩效管理确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体现的好办法。从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效管理就能有效执行。所以，如何让各阶层管理者乐意参与呢？绩效管理不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激励。所以绩效KPI目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出，绩效沟通要愉快，绩效管理体系大家都能理解，这样才能使公司的绩效管理体有效运行。

    关键三：企业绩效管理真正系统化

    绩效管理不同于绩效考核，不能头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。绩效管理体系是一个系统的闭环。从公司年度绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效计划的制订与实施，过程中的沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、权重、原则和评估，绩效结果的应用面谈反馈都要做到系统，全面，有效。所以，绩效管理体系一旦运行后，要重视试运行环节，发现问题解决问题，发生问题解决问题，使得绩效形成体系，形成合力，高效、科学、合理，才能有效执行。

    关键四：真正由专业人员监督检查、实施

    绩效管理体系的实施必须成立专业绩效管理委员会，由专业管理者和团队来实施推行。绩效管理制度实施是循序渐进的过程，是PDCA循环的过程，是不断检查、监督修正的过程。本次事件中的当事人很可能就是在不能承受“考核之重”和缺乏指导下，又想不出来更好的教育办法，便把内心那种极端的想法转化为行动。

    如果我们的主管领导能对所有教职工进行指导，明确规定哪些“红线”绝对不能碰，哪些做法绝对不能做等进行不断的宣贯和监督，同时多组织一些围绕如何提高绩效的培训和经验交流会，为他们提供帮助，协助其达成绩效，我想不至于出现这种情况，至少要少很多。

    再者，这种违规的机会成本极其的小，为当事人为所欲为、不择手段、无所顾忌起到了推波助澜的作用。园方对当事人的处理仅仅是“事发后幼儿园向灞桥区教育局汇报了，并开除了刘老师，另一名配班老师王老师因为没有制止刘老师的行为被留园察看。”

    这么严重的一起事件，当事人仅仅付出被开除的代价，这对当事人和从业者谈何警示或震慑作用，几乎微乎其微、算不了什么，我想在这种管理机制下，这起事件绝非个案，这种类似的事件还会继续发生，因为换份工作对当今的人来说并非难事。

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