我不知道有多少人没有被上司批评过。据我观察，老板批评下属的时候，常常会越批越激动，他们甚至会“陶醉”在批评下属的过程中——他们在批评下属的过程中会不断产生新的想法，因此也就越批越起劲。有意思的是，尽管下属对老板批评的态度各有不同，但他们的应对措施一般都是采取回避老板的目光、低头在笔记本上不断记录的方式。其实，很多人并没有记载老板在说什么，他们只是为了不看老板而已！
管理部门的人因为在老板身边、因为没有“直接的”业绩，因此挨批的几率就更高，很多人为此而痛苦。其实，老板不是疯子，他们也没有批评下属的嗜好，如果管理部门的人做好了以下几点，他们挨老板批评的可能性就会大大降低了。

1.帮助老板了解企业事实的真相
企业管理过程中有一个谚语：每个人都在忙，忙着掩盖事实的真相。管理部门的人员是老板的耳目，很多人之所以挨批是因为当老板已经知道了企业中发生了某些事，而他们作为分管人员居然不知道。要做到了解事实的真相必须牢牢记住：坐在办公桌后面管理企业是最可怕的。企业的管理部门不应该成为“机关”、“衙门”，管理部门的人应该深入现场、深入一线，而不能只是通过定期不定期地发放一些调查表格来“分析”企业的运营情况。
有些管理人员会抱怨说：没有两个项目一样，因此很难把握每个项目的信息。这话似乎有些道理，但是，我们可以从一个胜任的医生身上学到很多东西。医生面临的病人也是各不相同的，有男也有女，有老也有少，有体质强的也有体质弱的，这些差别之所以不妨碍医生对病人的病情做出正确判断并拿出有效的处方是因为医生知道根据何种指标来判断病人的病情和严重程度。其实，项目管理的本质都是一样的，但我们很多管理人员不能透过现象看本质，不知道该采取何种度量方式来判断企业项目运行的情况，他们往往在“特异性”的项目面前充当着“消防队员”、“事后诸葛亮”的角色，他们不能主动去寻找问题，只会等问题来找他们，这样一来，挨批在所难免。
由于有长期的工业化文化传承，西方国家的很多企业有度量的习惯，甚至“没有度量就没有管理”已成为许多企业的基本原则。但是，我们的许多企业没有这个习惯，企业的很多行为像拿着鸟枪去打鸟，枪本身没有准心，里面装一把散弹，有时可能打一堆鸟，有时可能一只也打不着。建立系统化的度量体系是中资企业的一项必须完成的又极具挑战性的工作，这项工作主要将由管理部门来完成。企业的重要决策最终都是基于老板的判断力和果敢性而得出的，管理部门不能代替老板决策，但应该为老板决策提供真实的信息。

2. 帮助老板确定企业工作的重点和节奏
老板总是很忙，他们要忙着开会，忙着协调企业各方面的关系，忙着请客或被请吃饭……，管理部门的人员不仅需要充当老板的耳目手足，去分担老板的一些管理工作，还有一项重要的义务：提高老板本身的工作效率和工作效果。因此，管理部门需要帮助老板确定企业工作的重点和节奏，以使老板能将其有限的时间集中使用在最需要他们出现的场合。
企业的各项工作是有关联性的，我们可以用一个个链条来形象地表示这些工作之间的关系。当我们用力拉扯这些链条时，链条只会从最薄弱的环节断裂，而不会从各个环节断裂。也就是说，一个企业、一个项目的问题并不会像我们想像的那样多，我们的精力也只有集中在增强那些最薄弱的链条环节上才能取得应有的成效，否则只会事倍功半。“老板究竟应该管大事还是管小事”是人们常问的问题，但是，无论回答“管大事”还是“管小事”都不恰当。老板就像是战场上的指挥官，他们必须根据战局的变化来确定自己的位置，而管理部门必须有意识、有能力知道何时、何地、何种程度、何种方式来用好老板这个他们最应该用好的资源。
有时候，管理部门吵吵着要老板授权，但如果我们观察他们的行为，就不难发现他们常常是在“逆向授权”：无论事情大小都在请示、汇报，而不知道有效、有重点、有节奏地利用老板。这样似乎可以减轻自己的责任，但这种做法常常冒着降低老板工作效率和有效性的风险，也常常会丧失他们在老板面前的职业信誉而使这种对他们而言最重要的资源的可获得性减弱，因为老板会更乐意使自己的时间产生更多的价值，他们会更乐意帮助那些容易出成果而不是容易提要求的人。

3. 帮助一线部门提高工作成效
我们常听到这样的分类方式：企业中有两类部门，一类是利润中心，另一类是成本中心。但是，这种分类方式并不合理，它也是造成“管理部门难以考核”的原因所在，如果有些部门是成本中心，那么就该将这样的部门削去。更为合理的划分方式应该是将企业的部门分为两类：一类是利润产生的部门，另一类是支持产生利润的部门。按照这种划分，所有的管理部门应该划归为支持利润之列，因此，他们的行动指南与考核标准应该以支持一线的力度和成效为基准。
一线部门的“短视”是正常的，这是企业责任分工的结果，是他们的权利，甚至是他们的本分。他们需要做的是高效率地执行，高效率地完成明确规定的任务。就项目而言，项目组需要的是在限定的时间、费用之内实现项目需求，至于从项目中提炼出供其他项目使用的知识会被放在第二位。这是正常的。从项目中提炼知识是管理部门的事（特别是项目管理办公室的事）。
与帮助老板提高工作的效率和有效性一样，管理部门也有责任帮助一线部门提高其工作效率和有效性。一线遇到的很多问题常常需要在更广的范围、在更高的组织层面上才能解决，这是系统论中的一项定律：“n维系统产生的问题只有在n+1维的系统中才能解决。”如果我们将视野局限在产生问题的部门内部就很难找到真正的问题，也得不到有效的解决方案。退一步讲，如果管理部门不能有效帮助一线部门解决问题，也不要给一线部门制造麻烦。不幸的是，这种情况每天都在发生，管理部门出台的很多政策错误地引导了一线部门的工作方向，减低了他们的效率。更为严重的是，这些不适当的政策将会成为管理部门的业绩，成为他们存在价值的证明。

4. 培育和提供企业需要的资源
在我们很多关于项目管理的教科书中，只要谈到项目组织，都不会忘记项目组的人员问题，但是，组织不仅仅说明人员相关的问题，还应说明完成项目所必须的其他资源之间的往来关系。在企业的资源中，有资金、人力、设备、设施、材料等不易被忽视的实体资源，也有易于被忽视的信息、工具、规范、流程等无形资源，这些资源的获取、评定、调配等大多也由管理部门完成。
人力资源可能是最不会被人们所忽视的一种资源了。当我们问起人力资源部门的责任时，得到的回答很可能是“招聘、培训”等职能，而“形成和提高企业的生产力”这种真正的使命却被忘记了。正因为如此，我们的关注点就会局限在招聘“能人”并使他们保持积极性上，而忘了提供一个有效的平台使普通员工产生优良业绩。对管理者来说，必须清醒地认识到他们的管理对象是普通的，有优点也有缺点的人，他们表现出来的行为就是在企业机制下能够表现出来的正常行为。我们不能基于所谓的“潜力”去管理，不能指望人的“劣根性”能够消除，只能通过提供一种机制使人们更好地发挥其优点。这种机制就是人力资源管理部门需要培育和提供的资源，而招聘一个人能够肯定的只有一条，就是必须为他开工资，其他什么也难以肯定。
对一线部门而言，管理部门改名叫作资源部门更合适。特别是对项目驱动型企业来说，企业只有两类部门：一类是完成特定任务的、临时性的项目组，另一类是为项目组提供资源、帮助项目组提高效率的资源部门。

5. 严格执法和热情服务
这种职能对管理部门来说是最传统的，也是最基础的。这方面不需要多解释，需要记住的只是两点：第一，不要拿公司的原则做交易；第二，管理部门的价值是由其服务对象来评判的。
最后需要说明的是，不挨批只是管理部门的最低愿望，仅仅做好以上5个方面还是不够的。

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