有一句笑话是这样的：如果你自己管理不好企业，你可以考虑去做企管顾问，去告诉别人如何管理好企业。现在的管理咨询公司越来越多了，很多企业，尤其是那些意识较超前的企业也有聘请咨询公司的习惯。尽管管理咨询项目引起的纠纷时有发生，但是，与警方很难让强奸案受害人出庭作证的情况一样，被咨询方常常对这些失败的项目闭口不谈，因为他们不愿意被人认为是被骗的傻子，而国人一般不会同情被骗的人，反而会嘲笑他们。事实上，很多管理咨询公司本身的管理水平并不高，不少管理咨询公司甚至度日艰难，我们很难想像这样的管理咨询公司能够给企业提供什么有价值的咨询项目，就像我们很难相信一个穷得连饭都吃不上的人可以告诉一个亿万富翁如何致富一样。
有很多有名的管理咨询企业，麦肯锡顾问公司就是其中最著名的一个。该公司的专业人员出了一系列书，例如《麦肯锡方法》、《麦肯锡意识》等，这些书很畅销，尤其是那些正在或准备从事管理咨询行当的人们都对此感兴趣。我不能肯定这些书能够为提高人们的咨询能力起多大作用，但我可以肯定这些书进一步提高了麦肯锡公司的知名度，它们不失为麦肯锡公司进入中国市场的很好的广告。著书立说、在公开媒体上宣传其管理思想和“成功”案例，乃是咨询公司市场开拓的重要手段，是其“引导消费”、“创造需求”的重要方式。在这些攻势下，很多企业常常招架不住。如果企业又有革新的意识，被咨询公司“开拓”成市场的可能性就更大。
聘请有经验的管理咨询公司毕竟是重要的。在快速变化的时代，只有善于借助外界智力的企业才有生存的可能，无论企业有多强大，都是如此。遗憾的是，在买方市场盛行的今天，很多企业积累了丰富的做乙方的经验，但并不善于做甲方，如何使管理咨询项目更有效，它们并不完全知道。
抓好以下方面对被咨询企业提高其管理咨询项目会有帮助。
定义清楚双方的角色
要使管理咨询项目更有效，企业需要定义清楚与咨询公司的角色。角色定义不清是管理咨询项目失败的最重要的原因。管理咨询公司扮演的角色是支持企业决策而不是代替其决策。与技术、工程等不一样，管理问题不能由别人来解决，管理咨询项目决不能放手“外包”给咨询公司。只向管理咨询公司提出需求，然后就坐等结果的方式常常等来的是一份装帧漂亮的报告，其作用有些像古董：用来供人欣赏而不是供人使用。
有人将管理咨询公司当做是企业医生，咨询公司自己也常常以医生自喻。咨询公司确实有一点和医生一样。在医生眼里，所有的人都是有病的，同样，在咨询公司眼里，所有的企业都是有问题的。这是真理，没有哪个企业不存在问题，没有哪个企业不存在需要改进的地方，这也是企业聘请咨询公司的原因。但是，病人一般都会服用医生开的药，接受医生的手术，但企业却很难，或几乎不会完全接受咨询公司提出的方案，更别说现在人们也越来越不信任医生了。
在得出管理问题的解决方案后，企业需要考虑如何进行调整以适应这些方案。这时候，还需要管理咨询公司扮演企业员工接受变革的鼓动者角色。有时候，企业请咨询公司最重要的并不是需要它们提供的方案，而是希望它们能够充当一种公司变革的鼓吹手。为了让咨询公司当好这个角色，企业需要咨询公司了解自己的意图，但不能让自己的员工也了解这个意图。这个角色在某种程度上比提出管理方案更重要，如果企业员工不能接受管理方案，再好的方案也等于零。但是，很多企业在与管理咨询公司签订合同时并没有包含这些内容，这些项目范围界定的失当使企业留下了很多后遗症，也给管理咨询公司留下了很多麻烦。
任何一个管理咨询项目要想取得成功，都需要咨询方和被咨询方的合作。与土建等项目不同，管理咨询项目在项目生命周期过程中常常难以区分谁是甲方、谁是乙方。在管理方案的制定、实施过程中，需要建立由甲乙双方人员构成的联合项目组。这种方法有如下几个优点：可以使咨询公司更了解企业的实际情况，可以使被咨询企业了解项目的进展以便及时调整和改进企业工作，可以培养被咨询企业的人才等。企业投入到咨询项目小组的成员必须精心挑选，他们应该具有职能部门或技术部门的知识。在项目的初期，一般只需要少数人在项目组工作，随着项目的进展，企业变革需要涉及到的所有部门的人员都要或多或少地参与到咨询项目中来，这样可以减少项目成果在实施时的障碍。企业需要建立对甲方项目组成员的绩效管理办法。不要产生“我们花了钱，咨询公司就要替我们工作”的想法，而应持有“我们花了钱，这样咨询公司可以和我们一起工作”的态度。
定义对管理咨询项目的需求
要使管理咨询公司起到决策支持的作用，就需要企业明确自己的需求，需要明确自己必须在哪方面做决策、为什么要做决策、做决策的目的何在等问题。一方面，管理咨询公司需要盈利，也需要积累案例，因此，它们希望能够拿到大的合同。另一方面，被咨询的企业又常常犯好大喜功的毛病，总希望花少量的钱能够将企业整理得一点毛病也没有。企业可能与咨询公司签订一些笼统的、框架式的、宏伟的目标，这样做不能使咨询项目起到真正的作用。众所周知，一个木桶能盛多少水决定于最短的板子，而一个木桶最短的板子一般只有一个。同样，企业的效益决定于它的瓶颈，而企业在一个时期（一周、一个月、一年等）存在的管理瓶颈问题也只有一个或极少的几个*。因此，企业必须将管理咨询项目聚焦于如何解决这些瓶颈方面，而不应该将企业有效的资源、有限的时间像撒芝麻盐一样发散使用。
如果企业没有能力找到瓶颈，那么，管理咨询公司所做的第一步应该帮助它们找到这些瓶颈而不是借机扩大自己的合同。企业在找到并消除这些瓶颈后，还会存在新的瓶颈，如果获得客户的信任，它们就会成为稳定的客户，它们不希望太多的外人知道自己企业的真相，而稳定的客户比一次性客户对咨询公司来说更重要。在找到企业的瓶颈后，管理咨询公司的支持作用就在于其能否提供若干备选方案、能否分析每个方案的优缺点以及其在实施过程中企业需要具备的条件等。没有哪个管理方案是十全十美的，如果管理咨询公司不能提出若干备选方案，不能指出其中的缺点和适用条件，企业就需要对它们提高警惕。斯科特•亚当斯在《迪尔伯特原则》中对管理顾问做了一个精到的描述：“顾问这种人专门拿走你的钱，使员工讨厌，还尽力寻找各种办法来延长顾问合同。……顾问们使用一套标准的决策工具，包括起草以各种不同的假设为基础的方案。如果事实与事先的假设不符，任何事实都会很快被否决。”(海南出版社，1997年出版，第157-158页。)这段话值得众多的管理咨询公司以及正在或准备被咨询的企业思考。
在定义需求的过程中还有一个突出的问题是：在制定管理咨询项目需求的时候，只有企业的管理层才有提出需求的机会，而没有让员工也介入进来。忽略了员工也是管理变革的直接利益相关方会导致管理咨询项目的失败。
管理好咨询项目的过程
如果咨询公司提出的方案没有得到实施，是谁的责任？如果将责任归于咨询公司，那么咨询公司会说：甲方如果按照我们的方案实施应该取得好的效果。这是一个很好的“免死牌”，因为企业不可能再去试一试那些方案，这种风险太大。毫无疑问，如果企业不按照咨询公司的方案去实施，就会产生一定的经济损失，最直接的就是损失了咨询费，间接损失还包括企业损失的时间等。但是，即使咨询合同额再大，也比不上因为采纳了错误的方案而给企业带来的损失大，所以，企业有时很难完全按照咨询公司提供的方案去实施。如果企业实施了咨询公司的方案，而没有取得理想的效果，咨询公司也很容易找出理由：你们的人员在执行过程中存在不到位、理解偏差的情况……这是真理，也是万能理由。反过来，企业实施了咨询公司的方案，也取得了理想的效果，那么功劳是不是就完全是咨询公司的呢？也很难说，因为方案提出的过程中必然吸取了企业人员的意见和建议。更何况，管理方案的效果有时并不能立竿见影，它有滞后性，需要企业坚持下去。这一点有些像拜佛：心诚则灵。所有这些原因，都决定了不能仅凭项目成果实施后取得的结果来评价管理咨询项目的成败，对管理咨询项目而言，过程管理远比事后的绩效评价更重要。
管理咨询项目的结果一般都会要求企业员工在某种程度上放弃旧的生活方式，他们会对新的工作方式产生恐惧和抗拒的心理，这是阻碍变革的拦路虎，也是妨碍管理咨询项目成功的拦路虎。人们希望变革，但不希望被变革，因此，必须想方设法让员工觉得这些变革是他们自己所渴望的，而这种结果只有他们参与了这个过程而且他们的期望也纳入了项目目标才能够实现。
从开始到结束，沟通应该一直贯穿于整个咨询项目。管理咨询项目的沟通渠道是非常广泛的，包括可见的展示室、讨论会、项目邮件、企业内部网上的公告更新、定期印刷的项目汇报，以及为项目有关的问题和建议开通的24小时语音热线等。与咨询公司相比，被咨询企业本身更应该仔细考虑到这个风险，并专门分配一部分资源用于研究为了保证新流程实现所必须进行的行为和文化的转变。在这项工作开始之前，咨询方与被咨询方都需要研究人们对变革的心理，为员工承受变革提供足够的信息和建议。这些工作帮助所有员工了解应对变革的过程，了解应当如何在变革的曲线中前进，使大家能够做出建设性的反应。企业要在咨询公司的帮助下（而不是反过来）让员工了解企业将产生什么变化，在这些变化中他们将做什么调整，为了做出这些调整他们会得到什么帮助，调整前后有什么变化，这种变化给他们带来的好处是什么等。
企业要避免咨询过程是一个“黑箱操作”过程。常常有这样的现象：刚开始时，咨询公司在企业花的时间多，然后有一段时间它们就消失了，过了一段时间，它们突然带着“成熟的”方案回来了。这样的方案、这样的做法给企业节省的咨询费数量都是咨询项目失败的症状。企业不要害怕管理咨询公司按咨询时间收费，而要与咨询公司一起规定咨询活动的每一步行动计划，在确保咨询时间的有效利用方面，企业也应扮演主角。
管理变革是一项艰苦的工作。企业高级管理层应该是管理咨询项目最有力的支持者和参与者，员工不是傻瓜，企业上层人员对项目的支持态度是引人注目的。假设下属比自己傻是管理中的最大错误之一，如果上层人员自己不想变化，或只想在变化中保持甚至增加自己的利益，员工一定也会糊弄他们，而糊弄的办法是非常容易得到的，也是千变万化、防不胜防的。有一个讽刺故事值得高级管理层思考。两军作战，败方问胜方：我方力量强过你方，你方获胜的原因何在？胜方答道：在冲锋时，你方指挥官说的是：“弟兄们，给我冲！”，而我方指挥官则说：“弟兄们，跟我冲！”胜败乃仅一字之差。
除了以上几点外，要使管理咨询项目更有效，还需要记住的一条是：不要轻易谈管理改革。有些企业整天管理新名词不断，这种狗熊掰棒子的做法会在企业形成一种不好的习惯，大家都在搞形式、走过场。不必要的、过于频繁的、满足管理层感情需要或虚荣心的管理咨询项目，永远不会取得真正的成功。有一则报道说：华为公司的任正非在聘请咨询公司得出方案后，曾在公司定下几年内不许谈变革的规定。若真如此，我为之钦佩。不怕千招会，就怕一招熟，很多管理制度隐含的原理都是一样的。试想，有多少新的管理名词、管理方法、管理体系实际上就是已经被人们熟知几十年的P（计划）—D（执行）—C（检查）—A（修正）循环？我们又有多少企业真正将这四字做到位了？

扩展阅读

版权声明：