我的一个经销商在一个地级市代理着一个知名的低档白酒品牌还有一些食品品牌，平时他一个人带着业务员干，公司现有8名员工，年销售额大约在1千多万元。前几天在一起聊到想公司化转型的想法，我问题理由，他说：一是现在对销售根本没有什么管理，每天就是卖货，每年要到年底看总账才知道赚不赚钱，我想通过规范管理，减少运营中不必要的损耗，提升利润；二是想着把公司规范后再多接一两个好的品牌，扩大公司规模和利润；第三是就是前一阵子到一个知名的经销商那里参观学习，很受启发、也很受刺激，人家也是做经销商的，能做到那样的水平，而我……所以决定把公司好好规整一下。对于朋友所提到的三个理由，我想也正是大多数经销商朋友想向公司化转型的很重要的理由，这些初衷都是好的，听起来也很有道理，但我认为这不是经销商向公司转型的充分理由，就第一点财物管理不清的问题来说，确确实实是多数经销商客观存在的问题，从这一点上讲，经销商需要管理也应该有，但是第二和第三点就有点显得有些“伪道理”了，一是想接好的品牌和公司的规范程度没有直接必然的关系，这不是企业考察经销商的唯一标准或核心标准；二是能不能接到优秀的品牌还是一个未知数，想是一回事，实际情况又是一回事。至于看别人做的好与不好，就更显得牵强，别人好的东西固然可以学习，但是做事情一定要立足于自己的实际、要从自身发展环境和机遇上思考，不能一味的学别人。

对于经销商向公司化运营的转型，我认为可以从以下几个方面进行思考：

第一，要看业务发展的持续性和稳定性

因为经销商的在营销价值链中的特殊位置——向上对品牌没有控制权，企业可以说换就换经销商，经销商没有了品牌就等于失去了对终端客户的价值；向下面对的是开放的终端资源，而且这种终端资源还可能分散的掌控在不同业务员的手里，也很容易流失，失去了终端就意味着经销商失去了自身对企业和品牌的价值，所以经销商必须考虑自身业务发展的可持续性。

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