经销商公司化转型的关键问题思考
作者：韩旭 141
第一，不管公司是否要公司化运营，财、物管理都必须抓起来，而且要-全球品牌网-清晰建帐，一是库存和出入库管理，而是来往收支账目管理，三是客户账目管理，这样才能从根本上杜绝人为的财、物流失，控制不必要的浪费。
第二，核心业务人员一定要用好，业务员选择一份工作不外乎收入、职位和人情化，对优秀的和业绩突出的业务在收入上不要吝惜；为了满足个人的虚荣心和工作便利，也可以定一个好的职位名称给他；在人情化上更不能忽视，除了日常问寒问暖，还要从生活上给予更多的关注，让人情味重些。
当然了，要管理团队一定要讲原则，对于一些危害团队风气和性质恶劣的违规一定不能姑息，必要时还要学会杀鸡给猴看，这样才能提高自己的公信力，让更多人对你有信心。
虽然这两点看似简单，但是真做起来也不容易，只要抓住实质的问题，是否公司化运营并不关键，这样的效果总比那些“伪公司化”运作要有意义的多，他们能做到这两点已经很不容易了。
第三，一定要明白，经销商管理水平的提升是一个循序渐进的过程，不要期望一蹴而就，一是经销商自己需要慢慢的学会去管理，更重要的是要根据公司发展的需要去不断规范和完善管理，团队成员在走向公司化的过程中也需要一个适应的过程，紧箍咒还需要先有一顶花帽子吸引孙悟空呢。在没有实现公司化运营前，经销商的管理即使头痛医头脚痛医脚也没有关系，管理滞后和超前都不可以，超前了会无谓的增加费用还把团队管的失去活力，滞后就是混乱和浪费。
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