【管理案例】
2008年，是Q企业的W总裁最感心力憔悴的一年。在此以前，Q公司是按照“六中心、五部门”的组织架构来运行的，六个业务中心分别为：营销中心、生产中心、研发中心、物流中心、质管中心和直销事业部，五个职能部门则为总裁办、财务部、行政部、发展规划部和人力资源部。每个业务中心一般还会包含一些二级子部门，如营销中心下设市场部、企划部、工程部等，研发中心下设新产品开发部、新技术研究部等。
这一年，随着业务的不断扩展，Q企业又特别增设了总工程师办公室，用于协调后方生产与研发工作。并把直销事业部进一步细分，形成了8个小的专向销售部门。与其同时，为了减少中间环节，W总裁进一步加大了管理幅度，默许各个二级部门可直接向自己汇报。这样，在每月一次的总裁办公会议上，以前略显宽松的会议室就开始变得有些拥挤了，而每次会议的时间也显得不太够用。大大小小24个部门一一汇报下来，没有几个小时，连问题都讲不清楚。但为了贴近一线工作，抓好执行细节，最高管理者觉得多辛苦一点也是值得的。
只不过，尽管这一年W总裁比以往都累，具体工作也做了不少，企业经营效果却适得其反，对企业发展不利的现象纷纷出现，各主管副总裁退避三舍，只出主意不干活；部门之间互相推诿责任，矛盾越积越深；全国销售也开始出现下滑，业务骨干不断流失。
为什么会出现这样的局面呢？毛病究竟出在哪里呢？


【案例分析】
Q企业的这种做法实际上是一种组织扁平化行为。
扁平化是近年来比较流行的一种管理理论，其根本目的在于最大限度延伸决策权，从而提高企业的效率。决策层和操作层间的中间管理层级减少，可使管理者更易捕捉一线动

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