谨防组织扁平化“副作用”

 作者:肖阳    419

手的协调管理作用,而不是相反。一方面引进关键人才,一方面培养领军人物,强壮“左膀右臂”。对最高管理者而言,把精力放到如何指挥手臂上,比放到如何驱动手指上,显然效果更为明显。


组织扁平化并不能包打天下
组织扁平化并不是“包打天下”式的企业组织改造良方


管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中指出,组织扁平化有利于将决策权延至最远的底层,从而提高企业的效率。决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好。杰克·韦尔奇在执掌通用电气时,曾将管理层次从8层精简到3层,极大地提高了管理效率。IBM的领导人郭士纳,也是通过组织扁平化,把原有的18个层级清除合并,解决了公司的“大企业病”,从而使企业起死回生。这些成功的先例使组织扁平化管理理念从此传入中国,并成为企业“包打天下”式的组织改造良方。
但令人遗憾的是,很少有人考虑扁平化这一“相对真理”的前提。组织扁平化对环境条件要求很高,其最重要的前提是,企业必须足够大,因为层级太多而带来效率低下、信息传递不畅。在这个问题上,组织层级比较少的中小企业不能照搬,盲目进行“中层管理革命”会导致指挥链条断裂,中间管理者丧失功能,相反降低效率。通俗地讲,扁平化理论是大企业或超大型企业身宽体胖时,治疗“富贵病”的一剂药方,没有勉强温饱的人也跟着吃这种“减肥药”的道理。不少中小企业完善管理层级还来不及,而不是把适应不同环境、不同规模的国外管理理论经验单纯地照搬“拿来”。
肖阳
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