上，这正是一个容易蒙蔽管理者的地方。还是举一个实际发生了的例子，Q企业工程部经理对一个大项目价格拿不准，直接向总裁请示，总裁确定价格之后，实际上就兼起了营销总监的职务。15天后，又有一个工程出现了，这回营销总监与工程部经理同样确定不了报价，于是大家决定等总裁批示，此时，总裁正远在国外考察。一周后总裁回国，这个工程错过时机，已偷偷不了了之。这是一个什么问题呢？显然是由于扁平化后，总裁剥夺了营销总监一线指挥权所致。总裁不可能时时刻刻都代替营销总监、生产总监和研发总监，而一旦他管了其中个性化的事，那么其他没来得及管的事，也没人敢管了。简单讲，就是取消了中间管理层级，但又没有精力承担原来由这一层级负担的管理任务，会导致“群龙无首”式的管理真空状态。


【案例点评】
因执行力不高而错用扁平化
在引进及学习国外先进管理理论时，不仅要知所以然，还要知其何时然、何地然


既然存在这么多的实际问题，那么Q企业为什么还要进行组织扁平化呢？
调查表明，Q企业实行扁平化的深层原因是由于最高管理者对执行效率的不满。一直以来，在Q企业有一个历史形成的反常现象，这就是所有部门的正职都是由上一级别的副职兼任的——副总裁都去下面的业务中心做总监，而副总监则全去下属的二级部门兼任经理，所有的主要干部几乎都是身兼两职。这样设置机构的初衷是保证干部在行使职责时拥有足够权力，但坏处却是总裁或总监在决策时，找不到可以真正信赖的人。自己的副手都是部门利益的代言人，那么谁能帮助W总裁站在全局角度思考呢？事实上，这种问题不但体现在公司与各业务中心之间，而且同样体现在业务中心与下属的二级部门之间。

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