HR管理世界：卡博先生，您好！您是一位外籍人士，如何能说得如此流利的中文？您又是如何进入人才测评这一领域的？

卡博：我是匈牙利人。我在匈牙利的时候主要担任中文翻译方面的工作，因为我有在中国学习4年汉语的基础。当然，我学习中文到现在已经有17年左右的历史了。从匈牙利来到中国以后，我先是一家匈牙利公司的代表，以后是一家新加坡公司的市场开发部经理。我发现，与具体折行比较， 我对理念，解决问题及产品开发更感兴趣，所以换到著名的博意门咨询公司做顾问工作，为跨国公司提供流程改进服务。我在博意门和500强公司熟悉起来和学到了顾问的基本功之后，我决定走自己的路。当时还不知道究竟应该做什么好。后来我遇到了我现在的合伙人，德国的带福满先生，他是学习心理咨询和诊断，有着丰富的人才测评经验。我对心理学一直感兴趣，他让我觉得“对了，我就是要做这样的事情”，于是我们一拍即合，他的专业结合我在中国丰富的阅历经验，我们一起开始在中国开拓我们的人才测评服务。我们于2002年在上海成立了HRO公司，并组建了一支国际性的顾问梯队，致力于将职业心理学的最新研究成果转化为产品，应用到企业管理中。我们获得了Goldberg教授的IPIP-NEO测试的授权，开始本土化和二次开发的工作。

HR管理世界：这套软件刚刚在上海使用时是否遇到过什么困难或者阻力？

卡博：我们当时首先需要收集中国员工对这个软件的测试结果和数据资料。这是为了使我们的测试工具有效和稳定。当时上海的人才测评市场还未像现在发展得这么快，很多公司的HR或者经理尽管已经有了测评的意识，但是态度还是相对保守一些，我记得当时我们发出去500份问卷收集数据，结果只收回了100份左右。不过，在我们将这项测评带来中国之前，它已经在全球许多国家和地区受到了验证，并且应用得很快。因此我们当时还是自信满满的。

HR管理世界：那么经历了这2年左右的时间，如今你们的测评工具是否得到了认可？您如何看待目前上海的人才测评技术的发展与应用？

卡博：我们的测评软件发展到第5个版本的时候已经相对稳定了，至今已是第8个版本。如今很多企业对我们的产品很欣赏，我们也在与例如猎头公司，E-recruitment公司合作，将我们的人才测评服务推广得更广。但是我们公司的工作标准是要给客户提供精致和科学的服务，所以尽管我们的客户数量未必非常大，但是每一次合作一定都是高标准的。

至于说到目前人才测评市场的发展问题，我觉得它发展的速度很快，越来越多的企业和管理者意识到并关注性格测试对企业管理，员工管理的重要意义。而现在测评技术和工具也丰富很多，这使得科学有效和深入的人才测评有了发展的基础。

HR管理世界：您的测评问卷FitIn是基于心理学的“大五理论”（Big Five），能否先简单介绍一下这个理论的特点和内涵？

卡博：在早期性格研究过程中，心理学家们希望通过各种形容词来描述一个人的性格特点。但是性格特点可能很多，如何把他们集中在几个范围当中，而且将相关联的性格归纳到一个范围里，使性格描述更加简单呢？大五理论就是基于这样的一种考虑，从语言学的角度出发，通过大量的试验研究所得出的能广泛为心理学家接受和认可，并且广泛应用的性格理论之一。

简单来说，大五理论是对性格特质描述的结构化。它将人的性格分为5个维度，也就是情绪稳定性、外向性、宜人性、专注性和思维开放性。每一维度的内涵特质又有不同。比如情绪稳定性包含了情绪自制性、冷静性、压力管理、乐观和自信性5个特质；而外向性则包含了自我主张性、说服性、开朗性、乐群性和活动性5个特质。对于不同的个体而言，每一个维度，每一个特质所拥有的程度和倾向是不同的。比如说，情绪自制性的低分特质是情绪波动易怒，而高分特质是稳定自制。不同的个体在这个低分到高分的区间中的得分不同，因此表现出了性格和行为方式的差异。

我们的测评问卷正是基于“大五”理论设计完成的。由于个体的性格存在差异，那么他们的行为风格，思维风格都形成差异。我们的性格测试，通过一定组数的情境模拟问题，让受测者选择每一组当中最符合和最不符合他的情况，最后通过统计分析来勾勒出受测者自我陈述之下的性格特质剖面图。

通过性格测试，招聘人员和决策者可以简单而迅速地了解一位候选人，从而了解他可能存在的与岗位要求不符合的潜在因素，从而达到预测候选人行为和工作表现的目的。

HR管理世界：问卷当中如何避免那些涉及国家和地区的道德标准或者价值取向的问题？

卡博：关键是看在同一个地区，不同的测试者之间的差异问题。比如说美国人和中国人看待独立性的态度可能存在差异，美国人可能更欣赏独立，而中国人可能更强调合作和团队性。但是，在测评当中，只要同一地区的测试者对这个问题的自我陈述是有差异的，那便是有效的维度了。

HR管理世界：说到个体差异，不同的职位也有不同的个性要求，那么一份统一的性格测试如何能界定出个体差异呢？

卡博：我们的问卷是一个范围相对广泛的性格测试，5个维度延伸出了26种特质，对每一种特质进行分析。那么根据不同职位，甚至同一职位但不同公司要求不同，都可以选择性地参考其相对应的测试结果部分。比如说，我们认为一位有成功销售潜力的候选人应该是自信，独立，乐观的，但是遇到你要招聘的是销售团队中的一员，你需要团队成员之间的合作和互动性强的，那么你就需要看这位候选人在合作方面的分数了。又比如说，企业要挑选接班人，管理潜力军，那么测试者和决策者对那些成功管理者普遍具有的性格特质的测试结果就更为关注。

HR管理世界：那么测评工具的使用和应用要求测试者和决策者应该具有什么样的素质？

卡博：一般来说，现在企业的HR对人才测评都比较熟悉和接受，很多HR也拥有了心理学和统计学等知识基础。所以招聘经理和决策者在使用测评工具时，除了要熟悉和了解工具的特性，如何使用之外，更重要的时他对招聘职位的要求的理解，他对企业需要什么样的人的要求了解。我们的测评软件的第一部分，也就是性格剖面图的部分，测试者只需要半天左右的培训时间，就可以理解和使用。

此外，测评者招聘人员和决策者的观察力，生活经验和工作经验也很重要。测评结果需要在面谈过程中的观察验证，而测评者的个人经历也会影响他的判断和决定。

HR管理世界：您的测试问卷分为了性格剖析图和应用报告，诸如领导风格、冲突风格、知觉定向和团队角色报告。那么这两部分的结果究竟应该如何处理比较好呢？

卡博：性格剖面图主要应用于招聘和选拔的过程里，它能在较短的时间里让招聘人员了解候选人的潜在倾向，它不仅细化，而且能与职位分析表相结合对照。这也就是说，对于招聘职位，招聘人员需要有深入的理解，然后在职位分析表中讨论决定在这测评问卷里考察的26种特质中，哪些是和招聘职位相关、重要甚至是关键的。在得到测评结果以后，对照着先前职位分析表所设定的性格要求来评估候选人。

而我们开发的应用维度，比如团队角色，领导风格，知觉定向和冲突风格，这些信息可以在团队建设和培训活动当中应用。比如说根据一组候选人的测试结果，看他们的团队角色特点，能有利于组建互补和相互适应的团队，还能用于企业进行“破冰”（break ice）活动中。我们不少客户都这样尝试过，效果很不错。而且由于这一部分的报告被采用了诸如饼图、图画的形式，使测评人员和企业的经理能更直观和形象地了解一位候选人。

HR管理世界：那么目前你们的性格测试问卷还是属于自陈问卷，也就是候选人对自己行为方式倾向性的一种自我描述。这里就涉及到主观标准的差异问题。比如说，就条理性和细致性而言，一个追求完美和自我要求严格的候选人可能在这方面给自己的评价并不高，而事实上他的同事和上级却能对他非常放心，他考虑事情总是很周到。如何看待这样的差异呢？

卡博：我们的问卷是自陈问卷，让候选人自己来评价自己。有些人可能觉得那我尽量把自己评的好一点，更符合职位要求一点。但是，科学的测量需要有高的信度、效度、区分度，同时还具有一定的测谎功能。一般人很难“作弊”。同时，通过测试者的指导语的干预，让候选人知道这份测试无所谓对错好坏，只要求尽量客观，那么候选人对自己的描述还是比较客观的。当然也会涉及到他对自己的理解和标准有差异，比如你刚才举的这个例子。不同的人对自己的要求不同，自我评价也有所不同。因此我们更应该从多方面来了解一个人。这让我想到了360度测评。对一个人的评价，光看他自己的陈述还不够，还需要他的上级，同级，客户对他的反馈进行综合评价。这个角度来说，360度或者企业内部的各种测试考核，都可以纳入测评的范围当中。

HR管理世界：那么人才测评在招聘选拔的全部环节中应该占多少比例为宜？

卡博：很难用一个绝对数字来说，但是我们知道，要选择一位员工，除了需要了解他的个性之外，还需要知道他的能力、知识、经验、技能、动机等等其它方面的信息。这些东西都可以通过测评来了解，性格测试是其中重要的一环，但不能以此作为决定的唯一依据。

同时，企业文化不同，决策者对职位要求的理解不同，也会导致测评结果处理的方式态度不同。比如，有些企业不满足于知道候选者的阅历和知识，他们更看中候选人的性格特质，那么性格测试在决定结果中的比重大一些。

另外，我们很强调在测评之外的面谈，因为面谈的是测试者去验证测试结果和直观感觉候选人的过程，这个过程里还充满了人和人之间面对面的互动与交流，并且将候选人纳入了某些特定的情境当中。比如测试者和决策者在和候选人的交谈之中存在互动；小组面试（如无领导小组讨论）中测试者可以观察候选人彼此之间的互动；做演讲的时候，测试者可以观察候选人独立面对群体时的表现。这些过程都非常重要。

HR管理世界：这听上去和评价中心十分相似。

卡博：是的。我们也建议用多种方法，多一些时间来了解一个人。在不同的情境下观察人，才能尽可能全面而直观地了解人。

HR管理世界：那么性格测评能否解决绩效考核的问题呢？

卡博：有些企业在进行绩效考核的时候不只关注指标的达成情况，还关注员工是如何去完成工作，以及指标之外的一些情况。比如说，一位员工可能经常给予别的同事帮助，或者经常做一些自己指标之外的工作，或者他特别努力和勤奋等等，这些特点也许无法在指标考核当中去体现出来，但却能影响到企业的长远绩效和企业文化。有的员工可能为了达到指标或者超标而损害了其它成员的利益，或者很自私，或者僵化了成员之间的关系。为了能够约束诸如此类的消极问题，性格测评能起到一定帮助作用。目前，不少企业在进行绩效考核时也使用了“员工对话”，直线经理有时可能觉得某些员工做事方式有些问题，或者他观察员工的过程里产生了一些想法，但是要去批评或者置疑一位员工，需要沟通的技巧，以及比较客观的资料。测评能为经理们提供科学客观的依据，这样就能有效避免员工对话过程里的一些矛盾的声音。

HR管理世界：这也就是说测评对员工关系管理，或者是内部沟通都能提供帮助？

卡博：是的。沟通需要艺术和技巧，而这些艺术与技巧如果能与科学相辅相成，就能达到“有的放矢”的作用。而反过来说，测评也是检验沟通和员工关系状况的一件“武器”。

此外，有时，有的经理之所以绩效高，是因为他的下属绩效高。而他不愿意提拔下属，因此在关于下属的绩效考核和潜能调查中，他有意把分数和评价压低了。但是如果企业用了测评，能客观地知道候选人，这里指的也就是下属的能力和潜力，那么这种不公平也就能打破。

HR管理世界：您如何看待能力素质模型和性格测试之间的关系？

卡博：能力素质模型是测评的核心，各种测试工具围绕着不同的能力进行测评，如技能测评，知识测评，领导力测评等等。性格测试只是能力素质模型其中的一块。这些模块共同构成了素质模型，而这些测评的实施，也就实现素质的量化。

HR管理世界：您如何看待测评与E-HR和E-learning系统之间的关联？

卡博：测评可以与它们合作。因为测评工具和软件是独立的，相当于E-HR中的一个模块，容易使用，而且能及时将员工的资料信息保存起来。也为培训，考核等各项工作提供数据依据。现在我们的测评软件也和一些猎头公司或者咨询公司合作，可以用于E-recruitment。这样使猎头公司在选择候选人时除了传统的面谈之外，还可以进行测评，使猎头服务增值。

而E- learning在设计和进行的过程中需要知道企业内部什么地方信息和知识交流不畅，哪些知识是最急需的，以及通过E-learning究竟解决了多少问题。这些都可以通过测评来衡量和评估。

HR管理世界：那么目前的人才测评是否能为企业进行EAP提供帮助？

卡博：测评当然也可以是EAP的基础。因为它能让企业了解员工，让员工客观地了解自己，从而为提供给员工职业指导和心理咨询奠定了科学和数据基础。通过测评，个体也能了解自己究竟适合什么样的工作，什么样的环境，有什么地方需要改进。测评结果也可以作为员工制定个人职业发展计划，团队和企业制定阶段性或中长期目标的依据。从这个角度来说，测评的发展空间是无限的，只要需求不断涌现和细化，那么测评工具的开发也就源源不断。

HR管理世界：也就是说，人才测评从目前来说主要应用于招聘和选拔领域，但其实它对人力资源管理的各项工作都能提供各种帮助，而且未来这种帮助还将更细致更深入，是吗？

卡博：的确，今天我们说的测评其实是一个广义的概念了。目前我们关注测评在招聘、选拔和培训领域的应用于发展。但未来随着测评技术发展，它就能服务于管理的各个领域。
不过与此同时，我们对待测评的态度则是关键。实际上，测评工具的研制和开发的原理并不复杂，关键是使用工具的人，也就是测试者，决策者和被测试者，候选人，他们在与工具进行着互动，他们在影响着工具技术的发展。

HR管理世界：最后，您认为HR管理者需要具备什么样的大五性格？

卡博：从管理者的性格角度而言，任何一位管理者最好是具有很高的情绪稳定性和社交外向性。尤其重要的是情绪自制，自信，善于说服，开朗和积极主动表现自我。另外，冷静、乐观、精力充沛、严格和合作性也都比较重要，尤其对于一位HR管理者而言。

但是，由于HR部门个人职位和分工不同，HR在企业当中承担的责任和扮演的角色不同，对每一位HR的性格要求也有所不同。可以想象，对于一位HR Director而言，他既是企业各个部门的支持者，又充当着战略者和开拓者的角色，他需要有非常好的自我管理能力、思维开放性、说服力和开拓的果敢，对他的性格和行为方式的要求就不同于普通的HR专员了。

不过，这只是我的个人观点，不同企业在进行HR的职位分析时可能都有差异，所以很多企业在做职位分析表的时候需要借鉴前人的研究结果，以及通过小组讨论的方式来确定。

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